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00:00:00大约15年前，我写了一本关于激励的书，它的成功超出了我的任何想象
00:00:06它在《纽约时报》畅销书榜单上停留了159周，并被翻译成40多种语言
00:00:10亚马逊后来将其评为史上最佳领导力书籍之一，但奇怪的是
00:00:15我们在工作和学校中所做的大部分事情，仍然忽略了这本书的核心发现。太多
00:00:21的人仍然试图用过时的观念来激励自己，而证据表明这些方法往往适得其反
00:00:28所以，这期视频不是书摘，也不是逐章回顾，它是未竟的事业
00:00:34我将梳理《驱动力》中最关键的七个见解，这些见解是人们告诉我
00:00:38他们觉得最令人惊讶、最有益、也最不安的。看完你会明白激励机制实际上是如何运作的
00:00:45以及从现在开始你可以做哪些不同的事情。让我们从导致最大
00:00:50破坏的观念开始。见解一：胡萝卜加大棒并不像我们想的那样有效。我们倾向于相信
00:00:56激励很简单：如果奖励某种行为，你就会得到更多；如果惩罚某种行为，你就会得到
00:01:01更少。50年的社会科学研究，特别是爱德华·德西和理查德·瑞安的研究表明，这
00:01:06有时是真的，但并非总是如此。我们在组织和学校中使用一种特定的激励手段
00:01:12社会学家称之为“控制性偶然激励”。我称之为“如果-那么”奖励，比如：如果
00:01:18你做了这个，你就得到那个。如果你达到这个目标，你就得到奖金。如果你完成家庭作业，你就
00:01:24得到甜点。《驱动力》的前两章中，我回顾了数十年的研究，其精髓在于一个简单的
00:01:30结论：“如果-那么”奖励对于有明确期限的简单任务效果很好，但对于具有
00:01:38长期视野的复杂创造性任务效果远没那么好。要明白为什么它经常失效，有一个简单的
00:01:44实验可以证明。想象你坐在桌前，面前是一支蜡烛、
00:01:49一盒图钉和一盒火柴。你的任务是将蜡烛固定在墙上，使蜡油不会
00:01:56滴到桌子上。大多数人试图直接把蜡烛钉在墙上，那没用；或者
00:02:01他们试图把蜡烛熔化在墙上，那也不行。最终，在经历了很多挫折后
00:02:07他们有了顿悟：清空图钉盒，把盒子钉在墙上，把它当作蜡烛的平台
00:02:14关键在于将盒子不仅仅看作容器，而是作为解决方案的一部分。重点来了
00:02:20当心理学家山姆·格鲁克斯伯格在20世纪60年代进行这个实验时，并为
00:02:25最快找到解决方案的人提供现金奖励时，受激励组解决问题的时间比
00:02:32没有奖励的组反而多用了三分半钟。让这个结果沉淀一下：奖励并没有让思维更敏锐，反而使其迟钝了；奖励
00:02:39并没有加速表现，反而减缓了它。这一反直觉的发现开启了《驱动力》的全部论点
00:02:47所以，一个简单的要点：在短期内，对结果明确的机械性任务使用“如果-那么”奖励
00:02:53但要避免在复杂创造性任务中使用它们。一旦你看到这一点，更大的问题就变成了
00:02:59这个：到底是什么在驱动我们？见解二：人类有三种驱动力，而非一种
00:03:06我们误解激励的一个原因是我们过度简化了人性。我们对待人就像他们是
00:03:13一维的，或者最多是二维的，但人类是三维的。我们有三种
00:03:19驱动力。首先是生物性驱动：饿了就吃，渴了就
00:03:23喝，累了就睡。外部激励：在许多情况下，我们确实会
00:03:29可预测地对奖励和惩罚做出反应。付钱让你孩子倒垃圾，她可能会去做
00:03:35因为迟到罚员工款，他们可能至少起初会准时到达。但那并不是
00:03:41全部的故事，因为我们都有第三种驱动力：内在动机。我刚才提到的社会学家
00:03:47爱德华·德西是这样说的：人类有一种与生俱来的倾向，即寻求
00:03:53新奇和挑战，去扩展和行使他们的能力，去探索和学习。换句话说
00:04:00我们做事情不仅仅是为了生存或为了得到奖品。我们做事情是因为我们喜欢做
00:04:07因为它们本身就是充实的，因为它们是正确的事情，因为它们将我们与其他
00:04:12人连接起来。奖励就是活动本身：学习、进步、使命感。这第三种驱动力
00:04:18不是奖金，它是我们的一部分。所以，另一个要点：通过写下
00:04:25三件你免费做的事情来寻找你的第三驱动力。也许是创作艺术、和孩子一起工作，或者建立企业，没关系
00:04:32列出它们，这就是了解什么真正激励你的窗口。这并不意味着奖励不
00:04:37重要，它们很重要，只是与我们想象的不同。见解三：奖励依然重要，只是使用方式不同
00:04:44让我把这一点说清楚：驱动力并不是反对奖励的论点，人类
00:04:51喜欢奖励，你也喜欢，我也喜欢。这其实是一个基于科学而非
00:04:59直觉来使用奖励的论点，因为奖励并非生而平等。从基本事实开始：在工作中，人们需要
00:05:06得到公平的报酬。这是激励的基本条件。如果人们报酬不足
00:05:12或受到不公平对待，激励就会崩溃。说实话，今天很多人并没有得到
00:05:18他们应得的待遇。基本奖励是必要的，但还不够。问题出现在奖励
00:05:25成为做工作的理由时。来看看原因，考虑一个由斯坦福
00:05:31心理学家马克·莱珀领导的经典实验。他研究了喜欢画画的学龄前儿童，将他们分成三组
00:05:37第一组是预期奖励组，这些孩子提前被告知：如果你画画，你就会得到
00:05:43一份奖励。第二组是意外奖励组，他们只是被要求画画，直到
00:05:50完成后才收到奖励。第三组是无奖励组，他们画画没有承诺也没有奖品
00:05:56两周后，在自由活动期间，研究人员观察了发生了什么。意外奖励组和
00:06:02无奖励的孩子们像以前一样继续画画，并保持着同样的乐趣。但预期奖励组的孩子
00:06:10那些为了奖品而画画的孩子失去了兴趣。他们花在画画上的时间少得多。只有一
00:06:19件事扼杀了动机：提前知道有奖励。当画画变成他们为了
00:06:26得到某物而做的事情时，它就不再是因为热爱而做的事情了。现在这在职场中可能很棘手
00:06:31薪酬没有完美的公式，见解三并不意味着每个人都应该得到
00:06:37相同的薪酬。有些人贡献更多，因此应该得到更多报酬。这也不意味着
00:06:42浮动薪酬是坏事，但它必须简单、难以操纵，并与重要的结果挂钩
00:06:48当奖励变得过于复杂或繁琐时，它们就会停止激励并开始扭曲行为
00:06:53现在让我们转向什么效果更好。见解四：自主权是动机的起点
00:06:59一旦人们得到公平报酬，其他东西就变得更重要，那就是自主权。自主权是有能力对
00:07:06自己的生活和工作拥有一定的控制权。这可不是什么虚无缥缈的舒适概念，研究表明
00:07:12提供更大自主权的组织往往在表现上胜过控制导向的公司，有时是戏剧性地胜出
00:07:19自主权并不意味着孤立，也不意味着无政府状态。也许理解自主权
00:07:24的最好方式是思考其反面：控制。人类对控制只有两种反应：顺从或
00:07:32反抗。但我们在工作或学校中不想要纯粹的顺从，也不想要反抗。我们想要的是
00:07:39投入。人们投入的方式，你投入的方式，就是依靠你自己的力量前进
00:07:47书中最受划线的部分之一是我将自主权分为四个组成部分
00:07:53“四个T”：任务（做什么）、时间（什么时候做）、技术（怎么做）、团队（和谁一起做）
00:08:00给人们哪怕其中一项的自主权，动机就会增强。想想远程办公，几十年来
00:08:07老板们说这是不可能的，人们无法处理那么多的自主权。然后疫情强制了一次大规模的
00:08:14全球实验，结果发生了什么？事实证明，世界各地成百上千的人
00:08:21完全能够处理自主权。自主权不是问责制的反面。对于有才华的
00:08:27人来说，它是通往问责的路径。因为控制带来顺从，而自主权带来承诺
00:08:35这是书中的一个要点：尝试进行一次自主权审计。在四个T：任务、时间、技术和团队上
00:08:41给自己打分，从1到10。得分最低的领域就是你的动机可能流失的地方。自主权让人
00:08:46们开始行动，但其他东西决定了他们是否坚持到底。见解五：专精是
00:08:51让人坚持下去的动力。自主权帮助人们开始，专精是帮助他们坚持的。
00:08:58哈佛的特蕾莎·阿马比尔发现，工作中最能激励日常表现的因素是：在有意义的
00:09:03工作中取得进步。当我们前进、变得更好、看到改善时，这是内在的动力。但是
00:09:09专精并不容易，它遵循我在书中写的三个法则。首先，专精是一种心态，卡罗尔·
00:09:16德韦克的成长型思维模式研究表明，相信你可以改善是让改善发生的关键
00:09:22第二，专精是一种痛苦，它涉及一位社会学家所说的“卓越的平凡性”
00:09:29展示、练习、挣扎、重复。第三，专精是一条渐近线，你可以接近它
00:09:38但永远无法完全达到。这很令人沮丧，但这也是让专精引人入胜的原因。正如篮球
00:09:43传奇人物朱利叶斯·欧文曾经说过：成为一名专业人士，就是在你不想做的时候，去做你热爱的事情。
00:09:51这里有一个关于专精的要点：每天结束时，花60秒列出三个你当天取得
00:09:56进步的方式，无论多小。看到进步会创造动力，而动力会推动
00:10:02专精。但如果工作感到毫无意义，连进步都不够。见解六：使命感改变
00:10:09表现。自主权给予方向，专精提供动力，使命感提供意义。使命感是这种感觉
00:10:16即我们所做的事情超越了我们自身。也许它帮助了队友或客户，也许它有助于解决
00:10:22诸如气候变化、饥饿、或法治和民主规范的侵蚀等重大问题。
00:10:27使命感不必宏大，只需真实。哈佛商学院的研究人员研究了
00:10:32在自助餐厅后厨工作的厨师，这些人从未见过吃他们食物的顾客。
00:10:37然后研究人员安装了一个简单的iPad，让厨师能看到他们为之做饭的人。
00:10:41其他什么都没有改变，相同的工资、相同的时间、相同的食谱，但顾客对食物的满意度跳升了10%
00:10:48为什么？因为厨师们现在理解了他们为什么做饭。使命感并不会让工作变得更容易，它使
00:10:54工作变得有意义。当工作有意义时，人们会做得更好。另一个给你的要点：下次你或同事
00:11:01卡住了，不要问怎么做这项任务（写报告、开会、跟供应商打交道），问为什么
00:11:08你最初要做这件事。当人们将面前的工作连接到它所服务的人身上时，表现就会提升。
00:11:14把这一切结合起来，动机开始看起来与我们假设的完全不同。
00:11:19第七点洞察：你无法强加动力，只能创造产生动力的条件。
00:11:26长期以来我们都搞反了，我们以为动力是管理者、老师和家长
00:11:31父母从外部施加的东西。但在写《驱动力》时，当我与爱德华·德西交谈时，他说了一些
00:11:36让我难忘的话。他说我们必须摆脱“激励是我们对人做的事情”的想法
00:11:42而要明白它是人们为自己所做的事情。所以这是真正的公式：付给人们
00:11:49优厚的报酬，给他们自主权，帮助他们追求专精，将他们的工作与使命感连接起来。胡萝卜和大棒是工具
00:11:56自主权、专精和使命感则是需求。忽略它们，动机就会枯萎；支持它们
00:12:04动机就会自发显现，这就引出了真正的要点。让我总结一下，《驱动力》
00:12:10中的论点不仅仅是胡萝卜加大棒有缺陷，而是科学所知的
00:12:16与组织所做的之间存在悲剧性的不匹配。你我，以及我们的人类同胞，不是
00:12:23等待被驱使的被动生物，我们不是追逐胡萝卜的驴子。我们天生就是为了自主
00:12:29去寻求专精，去渴望使命感。所以这周有三个挑战给你：第一，移除
00:12:35一项工作中需要真正思考和创造力的“如果-那么”奖励；第二，增加
00:12:41你自己或他人对四个T中某一项的自主权；第三，问一个诚实的问题：为什么这件事实际上
00:12:49很重要？我用这段话结束这本书：我们知道，生活中最丰富的体验，并非当我们
00:12:55吵着要别人的认可时，而是当我们倾听自己的声音，做重要的事情，做得
00:13:00出色，并为一项大于我们自身的事业服务时。那不仅是《驱动力》的承诺
00:13:05它也是一种更好的工作方式，和一种更好的生活方式。