스크립트
00:00:00قبل حوالي 15 عاماً، كتبتُ كتاباً عن التحفيز وحقق نجاحاً فاق كل تصوراتي
00:00:06تصدر قائمة نيويورك تايمز للكتب الأكثر مبيعاً لـ 159 أسبوعاً، وتُرجم لأكثر من 40 لغة
00:00:10لاحقاً، صنفته أمازون كواحد من أفضل كتب القيادة على الإطلاق، ومع ذلك، إليكم الأمر الغريب
00:00:15معظم ما نقوم به في العمل والمدرسة لا يزال يتجاهل النتيجة المركزية للكتاب، فكثير منا
00:00:21لا يزال يحاول تحفيز نفسه باستخدام أفكار عفا عليها الزمن، وتظهر الأدلة أنها غالباً ما تأتي بنتائج عكسية
00:00:28لذا، هذا الفيديو ليس ملخصاً للكتاب أو مراجعة فصل بفصل، بل هو عمل غير مكتمل
00:00:34سأستعرض أهم سبع رؤى من كتاب “دوافع” (Drive)، الأفكار التي يخبرني الناس أنهم
00:00:38وجدونها الأكثر إثارة للدهشة، وفائدة، وإثارة للقلق، وبحلول النهاية سترون كيف يعمل التحفيز فعلياً
00:00:45وما الذي يمكنكم فعله بشكل مختلف بدءاً من الآن، لنبدأ بالاعتقاد الذي يسبب أكبر
00:00:50ضرر، الرؤية رقم واحد: الجزر والعصا لا تعمل بالقدر الذي نعتقده. نحن نميل للاعتقاد
00:00:56بأن التحفيز أمر بسيط: إذا كافأت سلوكاً ما ستحصل على المزيد منه، وإذا عاقبت سلوكاً ما ستحصل
00:01:01على القليل منه. 50 عاماً من العلوم الاجتماعية، وخاصة أعمال إدوارد ديسي وريتشارد ريان، تقول إن ذلك
00:01:06صحيح في بعض الأحيان، لكن ليس دائماً. هناك نوع معين من المحفزات نستخدمه في المنظمات والمدارس
00:01:12يسميه علماء الاجتماع المحفز المشروط المتحكم، وأنا أسميه “مكافأة إذا-فعلت-كذا”، كما في
00:01:18إذا فعلت هذا، تحصل على ذاك. إذا حققت هذا الهدف، تحصل على مكافأة. إذا أنهيت واجبك،
00:01:24تحصل على حلوى. في الفصلين الأولين من كتاب “دوافع”، أستعرض عقوداً من الأبحاث التي تخلص إلى نتيجة
00:01:30بسيطة: مكافآت “إذا-فعلت-كذا” تعمل بشكل جيد للمهام البسيطة ذات الآفاق الزمنية القصيرة، لكنها تعمل بشكل أقل
00:01:38كفاءة للمهام الإبداعية المعقدة ذات الآفاق الزمنية الطويلة. لكي نرى لماذا يفشل هذا الأمر غالباً، هناك تجربة
00:01:44بسيطة تجعل الأمر واضحاً. تخيل أنك تجلس على طاولة، وأمامك شمعة،
00:01:49وعلبة دبابيس، وكبريت. مهمتك هي تثبيت الشمعة على الحائط بحيث لا يقطر الشمع
00:01:56على الطاولة. معظم الناس يحاولون تثبيت الشمعة مباشرة على الحائط، وهذا لا ينجح، أو
00:02:01يحاولون صهر الشمعة على الحائط، وهذا لا ينجح أيضاً. أخيراً، وبعد الكثير من الإحباط
00:02:07تأتيهم فكرة: أفرغ علبة الدبابيس، ثبت العلبة على الحائط، واستخدمها كمنصة للشمعة.
00:02:14المفتاح هو رؤية العلبة ليس كمجرد حاوية، بل كجزء من الحل. والآن، إليكم المفاجأة:
00:02:20عندما أجرى عالم النفس سام غلوكسبرغ هذه التجربة في الستينيات وعرض مكافآت نقدية
00:02:25لأسرع حل، استغرقت المجموعة المحفزة بالمال وقتاً أطول بثلاث دقائق ونصف لحل المشكلة مقارنة بـ
00:02:32المجموعة التي لم تحصل على أي مكافأة على الإطلاق. دعوا هذا الأمر يترسخ: المكافأة لم تشحذ التفكير بل بلّدته. المكافأة
00:02:39لم تسرّع الأداء بل أبطأته. هذه النتيجة غير البديهية تطلق الحجة الكاملة لكتاب
00:02:47دوافع. لذا، إليكم الاستنتاج البسيط: استخدموا مكافآت “إذا-فعلت-كذا” للمهام الميكانيكية المباشرة مع
00:02:53نتائج واضحة في جدول زمني قصير، لكن تجنبوها في المهام الإبداعية المعقدة. وبمجرد رؤية ذلك، يصبح السؤال الأكبر
00:02:59هو هذا: ما الذي يدفعنا حقاً؟ الرؤية رقم اثنين: البشر لديهم ثلاثة دوافع، ليس واحداً.
00:03:06أحد أسباب فهمنا للتحفيز بشكل خاطئ هو أننا نبسط الطبيعة البشرية بشكل مفرط. نحن نعامل الناس كما لو
00:03:13أنهم أحاديون أو ربما ثنائيو الأبعاد، لكن البشر ثلاثيو الأبعاد. لدينا ثلاثة
00:03:19دوافع: أولاً، لدينا دوافع بيولوجية، نأكل عندما نجوع، ونشرب عندما
00:03:23نعطش، وننام عندما نتعب. التحفيز الخارجي: في حالات كثيرة، نحن نستجيب
00:03:29بشكل متوقع للمكافآت والعقوبات. ادفع لطفلك ليخرج القمامة وسيفعل ذلك غالباً.
00:03:35عاقب موظفاً على التأخر وسيصل في الموعد على الأرجح، على الأقل في البداية. لكن هذه
00:03:41ليست القصة كاملة لأننا جميعاً لدينا دافع ثالث: التحفيز الداخلي. إدوارد ديسي، العالم
00:03:47الاجتماعي الذي ذكرته قبل لحظات، عبر عن الأمر هكذا: البشر لديهم ميل فطري للبحث عن
00:03:53الحداثة والتحديات، لتوسيع وممارسة قدراتهم، والاستكشاف والتعلم. بعبارة
00:04:00أخرى، نحن لا نفعل الأشياء فقط من أجل البقاء أو الحصول على جائزة، بل نفعلها لأننا نحب القيام بها
00:04:07لأنها مرضية بطبيعتها، لأنها الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله، لأنها تربطنا
00:04:12بالآخرين. المكافأة هي النشاط نفسه، التعلم، التقدم، والشعور بالهدف. هذا الدافع الثالث
00:04:18ليس مكافأة إضافية، بل جزء أساسي من هويتنا. لذا، استنتاج آخر: ابحثوا عن دافعكم الثالث من خلال كتابة
00:04:25ثلاثة أشياء تفعلونها مجاناً. ربما خلق الفن، أو العمل مع الأطفال، أو بناء عمل تجاري، لا يهم
00:04:32سجلوها، فهذا نافذة على ما يحفزكم حقاً. والآن، هذا لا يعني أن المكافآت لا
00:04:37تهم؛ فهي تهم، ولكن بطريقة مختلفة عما نظن. الرؤية رقم ثلاثة: المكافآت تهم، ولكن ليس بالطريقة
00:04:44التي نستخدمها بها. دعوني أكون واضحاً جداً بشأن أمر ما: كتاب “دوافع” ليس حجة ضد المكافآت. البشر
00:04:51يحبون المكافآت، أنتم تحبونها وأنا أحبها. هذه حجة لاستخدام المكافآت بناءً على العلم لا
00:04:59على الحدس، لأن ليست كل المكافآت متساوية. لنبدأ بالحقيقة الأساسية: في العمل، يحتاج الناس
00:05:06إلى تقاضي أجورهم، وبشكل عادل، هذا شرط أساسي للتحفيز. إذا كان الناس يتقاضون أجوراً منخفضة
00:05:12أو يعاملون بشكل غير عادل، ينهار التحفيز. ولنكن صادقين، كثير من الناس اليوم لا يتقاضون
00:05:18ما يستحقونه. المكافآت الأساسية ضرورية ولكنها ليست كافية. تنشأ المشاكل عندما تصبح المكافآت
00:05:25هي السبب وراء القيام بالعمل. لنرى السبب، لننظر إلى تجربة كلاسيكية قادها عالم النفس
00:05:31في جامعة ستانفورد، مارك ليبر. درس أطفالاً في مرحلة ما قبل المدرسة يحبون الرسم، وقسمهم إلى ثلاث مجموعات:
00:05:37الأولى كانت مجموعة المكافأة المتوقعة، حيث أُخبر الأطفال مسبقاً: “إذا رسمت، ستحصل
00:05:43على جائزة”. الثانية كانت مجموعة المكافأة غير المتوقعة، طُلب منهم الرسم فقط، وبعدما
00:05:50انتهوا حصلوا على جائزة. الثالثة كانت مجموعة بلا مكافأة، رسموا دون وعد أو جائزة.
00:05:56بعد أسبوعين، خلال وقت اللعب الحر، راقب الباحثون ما حدث. مجموعة المكافأة غير المتوقعة ومجموعة
00:06:02بدون مكافأة استمروا في الرسم بنفس القدر وبنفس الاستمتاع كما في السابق. لكن أطفال المكافأة المتوقعة
00:06:10الذين رسموا من أجل الحصول على الجائزة فقدوا الاهتمام، وقضوا وقتاً أقل بكثير في الرسم. هناك شيء واحد فقط
00:06:19قتل التحفيز: المعرفة المسبقة بوجود مكافأة. عندما أصبح الرسم شيئاً يفعلونه للحصول
00:06:26على شيء آخر، توقف عن كونه شيئاً يفعلونه لأنهم يحبونه. والآن، هذا الأمر قد يصبح معقداً في
00:06:31مكان العمل. لا توجد وصفة مثالية للتعويضات، والرؤية الثالثة لا تعني أنه يجب أن يتقاضى الجميع
00:06:37نفس الأجر؛ فالبعض يساهم أكثر وبالتالي يجب أن يتقاضوا أكثر. ولا يعني هذا أن
00:06:42التعويضات المتغيرة سيئة، لكن يجب أن تكون بسيطة، ومن الصعب التلاعب بها، ومرتبطة بنتائج مهمة.
00:06:48عندما تصبح المكافآت معقدة أو مربكة للغاية، تتوقف عن التحفيز وتبدأ في تشويه السلوك.
00:06:53الآن دعونا ننتقل إلى ما يعمل بشكل أفضل: الرؤية رقم أربعة: الاستقلالية هي نقطة انطلاق التحفيز.
00:06:59بمجرد حصول الناس على أجور عادلة، هناك شيء آخر يهم أكثر، ألا وهو الاستقلالية. الاستقلالية هي القدرة على الحصول على بعض
00:07:06التحكم في حياة المرء وعمله، وهذا ليس مفهوماً سطحياً للشعور بالرضا. تظهر الأبحاث أن
00:07:12المنظمات التي توفر استقلالية أكبر غالباً ما تتفوق في الأداء على الشركات الموجهة بالتحكم، أحياناً بشكل كبير.
00:07:19الاستقلالية لا تعني العزلة، ولا تعني الفوضى. ربما أفضل طريقة لفهم الاستقلالية
00:07:24هي التفكير في نقيضها: التحكم. البشر لديهم رد فعل واحد فقط تجاه التحكم: الامتثال أو
00:07:32التحدي. لكننا لا نريد الامتثال الصرف في العمل أو في المدرسة، ولا نريد التحدي أيضاً. نحن نريد
00:07:39المشاركة، والطريقة التي يشارك بها الناس، التي تشاركون بها أنتم، هي من خلال القيام بالأمر بإرادتكم الخاصة.
00:07:47أحد أكثر الأجزاء التي تم تسطيرها في الكتاب هو الجزء الذي أقسم فيه الاستقلالية إلى أربعة مكونات:
00:07:53المهمة (ما تفعله)، الوقت (متى تفعله)، التقنية (كيف تفعله)، والفريق (مع من تفعله).
00:08:00امنح الناس الاستقلالية في أي منها، وسيرتفع التحفيز. فكروا في العمل عن بُعد، لعقود
00:08:07قال المديرون إن الأمر غير ممكن، وأن الناس لا يستطيعون التعامل مع هذه القدر من الاستقلالية. ثم أجبر كوفيد العالم على إجراء تجربة
00:08:14عالمية واسعة النطاق. ماذا حدث؟ اتضح أن ملايين الأشخاص حول
00:08:21العالم يمكنهم التعامل مع الاستقلالية بشكل جيد. الاستقلالية ليست نقيض المساءلة؛ بالنسبة للأشخاص الموهوبين
00:08:27هي الطريق إلى المساءلة، لأن التحكم يولد الامتثال، بينما الاستقلالية تولد الالتزام.
00:08:35إليكم استنتاج من الكتاب: جربوا “تدقيق الاستقلالية”. قيموا أنفسكم من 1 إلى 10 في كل من العناصر الأربعة:
00:08:41المهمة، الوقت، التقنية، والفريق. أقل درجة هي حيث قد يتسرب تحفيزكم. الاستقلالية تجعل
00:08:46الناس يبدؤون، ولكن هناك شيئاً آخر يحدد ما إذا كانوا سيستمرون. الرؤية رقم خمسة: الإتقان هو
00:08:51ما يبقي الناس مستمرين. الاستقلالية تساعد الناس على البدء، والإتقان هو ما يساعدهم على المثابرة. وجدت تيريزا أمابيل
00:08:58من جامعة هارفارد أن أكبر محفز يومي في العمل هو إحراز تقدم في
00:09:03العمل الهادف. عندما نتحرك للأمام، عندما نتحسن، عندما نرى تطوراً، فهذا محفز بحد ذاته. لكن
00:09:09الإتقان ليس سهلاً، فهو يتبع ثلاثة قوانين أكتب عنها في الكتاب: أولاً، الإتقان هو عقلية؛ أبحاث كارول
00:09:16دويك حول عقلية النمو تظهر أن الإيمان بقدرتك على التحسن هو ما يسمح بحدوثه.
00:09:22ثانياً، الإتقان مؤلم، وهو يتضمن ما يسميه أحد علماء الاجتماع “بساطة التميز”،
00:09:29أي الظهور، والممارسة، والمعاناة، والتكرار. ثالثاً، الإتقان هو خط تقاربي، يمكنك الاقتراب منه
00:09:38ولكن لا يمكنك الوصول إليه بالكامل أبداً. هذا محبط، لكنه أيضاً ما يجعل الإتقان مقنعاً. كما قال
00:09:43أسطورة كرة السلة جوليوس إيرفينغ ذات مرة: “أن تكون محترفاً يعني أن تفعل الأشياء التي تحبها في الأيام التي لا تشعر فيها
00:09:51بالرغبة في فعلها”. إليكم استنتاج حول الإتقان: في نهاية كل يوم، خذوا 60 ثانية لتسجيل ثلاثة طرق
00:09:56حققتم بها تقدماً في ذلك اليوم مهما كانت صغيرة. رؤية التقدم تخلق الزخم، والزخم يغذي
00:10:02الإتقان. وحتى التقدم ليس كافياً إذا كان العمل يبدو بلا معنى. الرؤية رقم ستة: الهدف يغير
00:10:09الأداء. الاستقلالية تعطي الاتجاه، والإتقان يوفر الزخم، والهدف يوفر المعنى. الهدف هو الشعور
00:10:16بأن ما نفعله يهم خارج حدود أنفسنا. ربما يساعد زميلاً أو عميلاً، أو ربما يساعد في معالجة
00:10:22مشكلة كبيرة مثل التغير المناخي، أو الجوع، أو تآكل سيادة القانون والمعايير الديمقراطية.
00:10:27الهدف لا يجب أن يكون عظيماً، يجب فقط أن يكون حقيقياً. باحثون في كلية هارفارد للأعمال درسوا
00:10:32طهاة يعملون في المطبخ الخلفي لمطعم، أشخاص لم يروا أبداً الزبائن الذين يتناولون طعامهم.
00:10:37ثم قام الباحثون بتركيب جهاز آيباد بسيط سمح للطهاة برؤية الناس الذين يطبخون لهم.
00:10:41لم يتغير شيء آخر؛ نفس الأجر، نفس الساعات، نفس الوصفات، لكن رضا الزبائن عن الطعام قفز بنسبة 10%.
00:10:48لماذا؟ لأن الطهاة فهموا الآن لماذا يطبخون. الهدف لا يجعل العمل أسهل، بل يجعل
00:10:54العمل مهماً، وعندما يكون العمل مهماً، ينجزه الناس بشكل أفضل. استنتاج آخر لكم: في المرة القادمة التي تكونوا فيها أنتم أو
00:11:01زملاؤكم عالقين، لا تسألوا عن كيفية القيام بالمهمة (كتابة تقرير، عقد اجتماع، التعامل مع مورد)، بل اسألوا عن سبب
00:11:08قيامكم بذلك في المقام الأول. يتحسن الأداء عندما يربط الناس العمل الذي أمامهم
00:11:14بالأشخاص الذين يخدمونهم. اجمعوا كل هذا، وسيبدأ التحفيز في أن يبدو مختلفاً جداً عما
00:11:19افترضناه. الرؤية رقم سبعة: أنت لا تثبت التحفيز، بل تخلق الظروف المناسبة له. لفترة
00:11:26طويلة، فهمنا الأمر بشكل معكوس. افترضنا أن التحفيز شيء يطبقه المديرون والمعلمون و
00:11:31أولياء الأمور من الخارج. لكن عندما تحدثت مع إدوارد ديسي أثناء كتابة “دوافع”، قال شيئاً
00:11:36علق في ذهني: قال إن علينا تجاوز فكرة أن التحفيز هو شيء نفعله للناس،
00:11:42وبدلاً من ذلك نفهم أنه شيء يفعله الناس لأنفسهم. لذا، إليكم الصيغة الحقيقية: ادفعوا للناس
00:11:49جيداً، وامنحوهم الاستقلالية، وساعدوهم على السعي نحو الإتقان، واربطوا عملهم بهدف. الجزر والعصا هي أدوات،
00:11:56أما الاستقلالية والإتقان والهدف فهي احتياجات. تجاهلوها وسيذبل التحفيز، ادعموها
00:12:04وسيظهر التحفيز من تلقاء نفسه، مما يجلبنا إلى الاستنتاج الحقيقي. دعوني أختم بهذا: الحجة
00:12:10في كتاب “دوافع” ليست فقط أن الجزر والعصا معيبة، بل أن هناك عدم تطابق مأساوي بين
00:12:16ما يعرفه العلم وما تفعله المنظمات. نحن، أنتم وأنا، وإخواننا البشر، لسنا كائنات سلبية
00:12:23تنتظر من يدفعها؛ لسنا حميراً تطارد الجزر، بل ولدنا لنكون مستقلين، ولنسعى
00:12:29نحو الإتقان، ولنتوق إلى هدف. لذا، إليكم ثلاثة تحديات لكم هذا الأسبوع: أولاً، أزيلوا
00:12:35مكافأة “إذا-فعلت-كذا” واحدة من عمل يتطلب تفكيراً حقيقياً وإبداعاً. ثانياً، زيدوا الاستقلالية
00:12:41لأنفسكم أو لشخص آخر في أحد العناصر الأربعة. ثالثاً، اسألوا سؤالاً واحداً صادقاً: لماذا يهم هذا حقاً؟
00:12:49إليكم كيف أختم الكتاب: نحن نعلم أن أغنى تجارب حياتنا ليست عندما نتسول
00:12:55للحصول على التقدير من الآخرين، بل عندما نستمع إلى أصواتنا الداخلية، ونقوم بشيء مهم،
00:13:00ونقوم به بشكل جيد، وفي خدمة قضية أكبر من أنفسنا. هذا ليس مجرد وعد
00:13:05بل هو طريقة أفضل للعمل وطريقة أفضل للعيش.