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00:00:00Hace unos 15 años escribí un libro sobre la motivación y tuvo un éxito que superó todo lo que imaginé,
00:00:06159 semanas en la lista de los más vendidos del New York Times, varios millones de copias en más de 40 idiomas.
00:00:10Amazon lo nombró uno de los mejores libros de liderazgo de todos los tiempos, y sin embargo, aquí está lo extraño:
00:00:15la mayor parte de lo que hacemos en el trabajo y en la escuela sigue ignorando el hallazgo central del libro.
00:00:21Demasiados de nosotros seguimos intentando motivarnos usando ideas obsoletas, y la evidencia muestra que a menudo son contraproducentes.
00:00:28Así que este video no es un resumen del libro ni un repaso capítulo por capítulo; es un asunto pendiente.
00:00:34Voy a recorrer las siete ideas más importantes de 'Drive', las ideas que la gente me dice que
00:00:38encontró más sorprendentes, más útiles y más inquietantes. Al final, verás cómo funciona realmente la motivación
00:00:45y qué puedes hacer de manera diferente a partir de ahora. Empecemos con la creencia que causa el mayor
00:00:50daño. Idea número uno: las zanahorias y los palos no funcionan tan bien como creemos. Tendemos a creer
00:00:56que la motivación es simple: si recompensas un comportamiento, obtienes más de él; si castigas un comportamiento, obtienes
00:01:01menos. En 50 años de ciencia social, especialmente el trabajo de Edward Deci y Richard Ryan, se dice que eso es
00:01:06cierto a veces, pero no siempre. Hay un tipo de motivador que usamos en organizaciones y escuelas,
00:01:12los científicos sociales lo llaman motivador contingente controlador. Yo lo llamo recompensa "si esto, entonces aquello",
00:01:18como: si haces esto, entonces obtienes aquello. Si alcanzas este objetivo, obtienes un bono; si terminas tu tarea, entonces
00:01:24obtienes postre. En los dos primeros capítulos de 'Drive', repaso décadas de investigación que se resumen en una simple
00:01:30conclusión: las recompensas de "si esto, entonces aquello" funcionan bien para tareas simples con horizontes de tiempo cortos, pero funcionan mucho menos
00:01:38bien para tareas creativas complejas con horizontes de tiempo largos. Para ver por qué esto falla tan a menudo, hay un experimento simple
00:01:44que lo hace evidente. Imagina que estás sentado en una mesa; frente a ti hay una vela, una
00:01:49caja de chinchetas y una caja de cerillas. Tu tarea es fijar la vela a la pared para que la cera no
00:01:56gotee sobre la mesa. La mayoría intenta fijar la vela directamente a la pared, eso no funciona, o
00:02:01intentan derretir la vela contra la pared, eso tampoco funciona. Finalmente, después de mucha frustración,
00:02:07tienen una idea: vaciar la caja de chinchetas, fijar la caja a la pared y usarla como plataforma para la vela.
00:02:14La clave es ver la caja no solo como un contenedor, sino como parte de la solución. Ahora, aquí está el detalle:
00:02:20cuando el psicólogo Sam Glucksberg realizó este experimento en la década de 1960 y ofreció recompensas en efectivo por la
00:02:25solución más rápida, al grupo incentivado le tomó tres minutos y medio más resolver el problema que al
00:02:32grupo sin recompensa alguna. Deja que eso cale: la recompensa no agudizó el pensamiento, lo embotó; la recompensa
00:02:39no aceleró el rendimiento, lo ralentizó. Ese hallazgo contraintuitivo lanza todo el argumento de
00:02:47Drive. Así que aquí hay una conclusión simple: usa recompensas de "si esto, entonces aquello" para tareas mecánicas sencillas con resultados fáciles
00:02:53en un cronograma corto, pero evítalas para tareas creativas complejas. Y una vez que ves eso, la pregunta más grande
00:02:59pasa a ser esta: ¿qué es lo que realmente nos motiva? Idea número dos: los seres humanos tenemos tres impulsos, no uno.
00:03:06Una razón por la que nos equivocamos tanto con la motivación es que simplificamos demasiado la naturaleza humana. Tratamos a las personas como si
00:03:13fueran unidimensionales, o tal vez bidimensionales, pero los seres humanos somos tridimensionales. Tenemos tres
00:03:19impulsos. Primero, tenemos impulsos biológicos: comemos cuando tenemos hambre, bebemos cuando tenemos
00:03:23sed, dormimos cuando estamos cansados. Motivación extrínseca: en muchos casos, respondemos
00:03:29de manera predecible a las recompensas y castigos. Págale a tu hija por sacar la basura y probablemente lo hará;
00:03:35multa a un empleado por llegar tarde y probablemente llegue a tiempo, al menos al principio. Pero esa
00:03:41no es toda la historia porque todos tenemos un tercer impulso: motivación intrínseca. Edward Deci, el científico
00:03:47social que mencioné hace un momento, lo expresó así: los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar
00:03:53novedad y desafíos, a extender y ejercitar sus capacidades, y a explorar y aprender. En otras
00:04:00palabras, no solo hacemos cosas para sobrevivir o para obtener un premio, hacemos cosas porque nos gusta hacerlas,
00:04:07porque son intrínsecamente satisfactorias, porque son lo correcto, porque nos conectan con
00:04:12los demás. La recompensa es la actividad misma, el aprendizaje, el progreso, el sentido de propósito. Este tercer impulso
00:04:18no es un extra, es una parte fundamental de quiénes somos. Así que otra conclusión: encuentra tu tercer impulso escribiendo
00:04:25tres cosas que haces gratis. Quizás es crear arte, o trabajar con niños, o construir un negocio, no importa.
00:04:32Enuméralas y esa es una ventana a lo que realmente te motiva. Ahora, esto no significa que las recompensas no
00:04:37importen, lo hacen, solo que de manera diferente a como pensamos. Idea número tres: las recompensas siguen importando, solo que no de la manera
00:04:44en que las usamos. Permítanme ser muy claro sobre algo: 'Drive' no es un argumento contra las recompensas. Los seres humanos
00:04:51quieren recompensas, tú quieres recompensas, yo quiero recompensas. Este es un argumento para usar recompensas basadas en la ciencia, no
00:04:59en la intuición, porque no todas las recompensas son iguales. Comencemos con la verdad básica: en el trabajo, la gente necesita
00:05:06ser pagada y pagada justamente. Esa es una condición base para la motivación. Si las personas están mal pagadas
00:05:12o son tratadas injustamente, la motivación colapsa. Y seamos honestos, mucha gente hoy no está siendo pagada
00:05:18lo que merece. Las recompensas base son necesarias, pero no suficientes. Los problemas surgen cuando las recompensas
00:05:25se convierten en la razón para hacer el trabajo. Para ver por qué, consideren un experimento ahora clásico, dirigido por el psicólogo de Stanford
00:05:31Mark Lepper. Estudió a niños de preescolar que amaban dibujar y los dividió en tres grupos.
00:05:37El primero fue el grupo de recompensa esperada: a estos niños se les dijo de antemano: "si dibujas, entonces obtendrás
00:05:43un premio". El segundo fue el grupo de recompensa inesperada: simplemente se les pidió que dibujaran y solo después de que
00:05:50terminaron recibieron un premio. El tercero fue el grupo sin recompensa: dibujaron sin promesa y sin premio.
00:05:56Dos semanas después, durante el tiempo de juego libre, los investigadores observaron qué sucedió. Los niños con recompensa inesperada y
00:06:02sin recompensa siguieron dibujando tanto como siempre y con el mismo disfrute. Pero los niños con recompensa esperada,
00:06:10aquellos que habían dibujado para obtener el premio, perdieron el interés. Pasaron mucho menos tiempo dibujando. Solo una
00:06:19cosa mató la motivación: saber de antemano que había una recompensa. Cuando dibujar se convirtió en algo que hacían para
00:06:26obtener otra cosa, dejó de ser algo que hacían porque lo amaban. Ahora, esto puede volverse complicado en
00:06:31el lugar de trabajo. No existe una receta perfecta para la compensación, y la idea tres no significa que todos deban ser
00:06:37pagados igual. Algunas personas contribuyen más y, por lo tanto, deberían ser pagadas más. Y esto no significa que
00:06:42la compensación variable sea mala, pero debe ser simple, difícil de manipular y conectada a resultados que importen.
00:06:48Cuando las recompensas se vuelven demasiado complejas o complicadas, dejan de motivar y comienzan a distorsionar el comportamiento.
00:06:53Ahora pasemos a lo que funciona mejor. Idea número cuatro: la autonomía es el punto de partida de la motivación.
00:06:59Una vez que a las personas se les paga de manera justa, algo más importa aún más: la autonomía. La autonomía es la capacidad de tener cierto
00:07:06control sobre la propia vida y el trabajo, y esto no es un concepto vago y reconfortante. La investigación muestra que
00:07:12las organizaciones que ofrecen mayor autonomía a menudo superan a las empresas orientadas al control, a veces drásticamente.
00:07:19La autonomía no significa aislamiento, no significa anarquía. Quizás la mejor manera de entender la autonomía
00:07:24es pensar en su opuesto: control. Los seres humanos solo tienen dos reacciones al control: cumplen o
00:07:32desafían. Pero no queremos cumplimiento puro en el trabajo o en la escuela, y tampoco queremos desafío. Queremos
00:07:39compromiso, y la forma en que las personas se comprometen, la forma en que tú te comprometes, es avanzando por tu propia cuenta.
00:07:47Una de las secciones más subrayadas del libro es la parte donde divido la autonomía en cuatro componentes:
00:07:53la tarea (qué haces), el tiempo (cuándo lo haces), la técnica (cómo lo haces) y el equipo (con quién lo haces).
00:08:00Dales a las personas autonomía sobre al menos uno de ellos y la motivación aumenta. Piensa en el trabajo remoto: durante décadas,
00:08:07los jefes decían que no era posible, que la gente no podía manejar tanta autonomía. Luego, el COVID forzó una masiva
00:08:14experimentación mundial. ¿Qué pasó? Resultó que la gente, literalmente cientos de miles de personas en todo
00:08:21el mundo, podía manejar la autonomía perfectamente. La autonomía no es lo opuesto a la responsabilidad; para las personas
00:08:27talentosas, es el camino hacia la responsabilidad, porque el control obtiene cumplimiento, la autonomía obtiene compromiso.
00:08:35Aquí hay una conclusión del libro: prueba una auditoría de autonomía. Caliifícate del uno al diez en cada una de las cuatro T:
00:08:41tarea, tiempo, técnica y equipo. El puntaje más bajo es donde tu motivación podría estar filtrándose. La autonomía hace que
00:08:46la gente comience, pero algo más determina si se mantienen. Idea número cinco: la maestría es
00:08:51lo que hace que la gente siga adelante. La autonomía ayuda a las personas a comenzar, la maestría es lo que les ayuda a persistir. Teresa Amabile de Harvard
00:08:58ha descubierto que el mayor motivador diario en el trabajo es hacer progreso en un trabajo
00:09:03significativo. Cuando avanzamos, cuando mejoramos, cuando vemos mejoras, eso es intrínsecamente motivador. Pero
00:09:09la maestría no es fácil, sigue tres leyes sobre las que escribo en el libro. Primero, la maestría es una mentalidad: la investigación de Carol Dweck
00:09:16sobre la mentalidad de crecimiento muestra que creer que puedes mejorar es lo que permite que la mejora suceda.
00:09:22Segundo, la maestría es un dolor, implica lo que un sociólogo llama la "mundanidad de la excelencia":
00:09:29aparecer, practicar, luchar, repetir. Tercero, la maestría es una asíntota: puedes acercarte a ella
00:09:38pero nunca alcanzarla del todo. Eso es frustrante, pero también es lo que hace que la maestría sea convincente. Como la leyenda del baloncesto
00:09:43Julius Erving dijo una vez: ser un profesional es hacer cosas que amas hacer en los días en que no tienes
00:09:51ganas de hacerlas. Aquí hay una conclusión sobre la maestría: al final de cada día, tómate 60 segundos para enumerar tres formas en
00:09:56que hiciste progreso ese día, sin importar cuán pequeño sea. Ver el progreso crea impulso, y el impulso alimenta
00:10:02la maestría. E incluso el progreso no es suficiente si el trabajo se siente sin sentido. Idea número seis: el propósito cambia
00:10:09el rendimiento. La autonomía da dirección, la maestría proporciona impulso, el propósito suministra significado. El propósito es la sensación
00:10:16de que lo que estamos haciendo importa más allá de nosotros mismos. Quizás ayuda a un compañero de equipo o a un cliente, quizás ayuda a abordar
00:10:22un gran problema como el cambio climático o el hambre, o la erosión del estado de derecho y las normas democráticas.
00:10:27El propósito no tiene que ser grandioso, solo tiene que ser real. Investigadores de la Harvard Business School estudiaron
00:10:32a cocineros que trabajaban en la cocina trasera de una cafetería, personas que nunca veían a los clientes comiendo su comida.
00:10:37Luego, los investigadores instalaron un simple iPad que permitía a los cocineros ver a las personas para las que estaban cocinando.
00:10:41Nada más cambió: mismo salario, mismas horas, mismas recetas, pero la satisfacción del cliente con la comida saltó un 10 por ciento.
00:10:48¿Por qué? Porque los cocineros ahora entendían por qué estaban cocinando. El propósito no hace que el trabajo sea más fácil, hace que
00:10:54el trabajo importe. Y cuando el trabajo importa, la gente lo hace mejor. Otra conclusión para ti: la próxima vez que tú o un
00:11:01colega estén estancados, no pregunten cómo hacer la tarea (escribir un informe, conducir una reunión, tratar con un proveedor), pregunten por qué
00:11:08lo están haciendo en primer lugar. El rendimiento mejora cuando las personas conectan el trabajo que tienen delante
00:11:14con las personas a las que sirve. Pon todo esto junto y la motivación empieza a verse muy diferente a como
00:11:19hemos asumido. Idea número siete: no instalas la motivación, creas las condiciones para ella. Durante
00:11:26mucho tiempo hemos tenido esto al revés. Hemos asumido que la motivación es algo que los gerentes, maestros y
00:11:31padres aplican desde afuera. Pero cuando hablé con Edward Deci mientras escribía 'Drive', dijo algo que
00:11:36se me quedó grabado: dijo que tenemos que superar la idea de que la motivación es algo que hacemos a las personas
00:11:42y en cambio entender que es algo que las personas hacen por sí mismas. Así que aquí está la fórmula real: págale bien a la gente,
00:11:49dales autonomía, ayúdalos a perseguir la maestría, conecta su trabajo a un propósito. Las zanahorias y los palos son herramientas;
00:11:56la autonomía, la maestría y el propósito son necesidades. Ignóralas y la motivación se marchita; apóyalas
00:12:04y la motivación aparece por sí sola. Lo que nos lleva a la verdadera conclusión. Déjenme traer esto a casa: el
00:12:10argumento en 'Drive' no es solo que las zanahorias y los palos son defectuosos, es que hay un trágico desajuste entre
00:12:16lo que la ciencia sabe y lo que hacen las organizaciones. Nosotros, tú y yo, nuestros compañeros humanos, no somos criaturas pasivas
00:12:23esperando ser aguijoneadas. No somos burros persiguiendo zanahorias. Hemos nacido para ser autónomos, para buscar
00:12:29la maestría, para anhelar un propósito. Así que aquí hay tres desafíos para que hagas esta semana: número uno, elimina
00:12:35una recompensa de "si esto, entonces aquello" de un trabajo que requiera pensamiento real y creatividad. Dos: aumenta la autonomía para
00:12:41ti mismo o para alguien más sobre una de las cuatro T. Y tres: haz una pregunta honesta: ¿por qué esto realmente
00:12:49importa? Así es como cierro el libro: sabemos que las experiencias más ricas en nuestras vidas no son cuando estamos clamando
00:12:55por validación de los demás, sino cuando escuchamos nuestra propia voz, haciendo algo que importa, haciéndolo
00:13:00bien y haciéndolo al servicio de una causa mayor que nosotros mismos. Esa no es solo la promesa de
00:13:05el trabajo, es una mejor manera de trabajar y una mejor manera de vivir.