스크립트
00:00:00Около 15 лет назад я написал книгу о мотивации, и она имела невероятный успех,
00:00:06159 недель в списке бестселлеров New York Times, несколько миллионов копий на более чем 40 языках.
00:00:10Amazon позже назвал её одной из лучших книг по лидерству всех времен, и всё же вот что странно:
00:00:15большинство того, что мы делаем на работе и в учебе, до сих пор игнорирует главный вывод книги.
00:00:21Слишком многие из нас до сих пор пытаются мотивировать себя устаревшими идеями, и факты показывают, что они часто вредят.
00:00:28Так что это видео — не краткое изложение книги и не пересказ по главам, это работа над ошибками.
00:00:34Я пройдусь по семи самым важным идеям из книги «Драйв» — идеям, которые, как мне говорят люди,
00:00:38показались им наиболее неожиданными, полезными и тревожными. К концу вы поймете, как на самом деле работает мотивация,
00:00:45и что вы можете сделать иначе прямо сейчас. Давайте начнем с убеждения, которое приносит больше всего
00:00:50вреда. Идея №1: Кнут и пряник работают далеко не так хорошо, как мы думаем. Мы склонны верить,
00:00:56что мотивация проста: если вознаграждать поведение — его будет больше, если наказывать — меньше.
00:01:01Но 50 лет исследований в социальной психологии, особенно работы Эдварда Деси и Ричарда Райана, говорят, что это
00:01:06верно лишь отчасти, а не всегда. Существует определенный вид мотиватора, который мы используем в организациях и школах.
00:01:12Социологи называют его контролирующим условным мотиватором. Я называю его вознаграждением «если-то»:
00:01:18«если сделаешь это, то получишь то». Если выполнишь план — получишь бонус. Если сделаешь уроки — получишь десерт.
00:01:24В первых двух главах «Драйва» я рассматриваю десятилетия исследований, которые сводятся к простому
00:01:30выводу: вознаграждения «если-то» хорошо работают для простых задач с короткими сроками, но они работают гораздо хуже
00:01:38для сложных, творческих задач с долгосрочной перспективой. Чтобы понять, почему это так часто проваливается, есть простой
00:01:44эксперимент, который делает это очевидным. Представьте, что вы сидите за столом. Перед вами свеча,
00:01:49коробка с кнопками и спички. Ваша задача — прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не
00:01:56капал на стол. Большинство людей пытаются прикрепить свечу прямо к стене — это не работает, или
00:02:01они пытаются приклеить её расплавленным воском — это тоже не работает. В итоге, после долгих попыток,
00:02:07их осеняет: нужно высыпать кнопки, прикрепить саму коробку к стене и использовать её как платформу для свечи.
00:02:14Ключ к решению — увидеть в коробке не просто контейнер, а часть решения. А теперь самое интересное:
00:02:20когда психолог Сэм Глаксберг проводил этот эксперимент в 1960-х годах и предлагал денежные вознаграждения за
00:02:25быстрое решение, мотивированная группа тратила на выполнение задачи на 3,5 минуты больше, чем
00:02:32группа без всякого вознаграждения. Подумайте об этом: награда не обострила мышление, она его затормозила. Награда
00:02:39не ускорила производительность, а замедлила её. Этот контринтуитивный вывод лег в основу всей аргументации
00:02:47книги «Драйв». Так что вот простой вывод: используйте вознаграждения «если-то» для прямых механических задач с простыми
00:02:53результатами в короткие сроки, но избегайте их для сложных творческих задач. И когда вы это увидите, главный вопрос
00:02:59станет таким: что же на самом деле движет нами? Идея №2: У человека три драйвера, а не один.
00:03:06Одна из причин, почему мы так ошибаемся в мотивации, заключается в упрощении человеческой природы. Мы относимся к людям так, будто
00:03:13они одномерные, ну или двумерные, но люди трехмерны. У нас есть три
00:03:19драйвера. Во-первых, биологические потребности: мы едим, когда голодны, пьем, когда
00:03:23хотим пить, спим, когда устали. Экстринсивная (внешняя) мотивация: во многих случаях мы
00:03:29предсказуемо реагируем на награды и наказания. Заплатите ребенку за вынос мусора, и он, скорее всего, это сделает.
00:03:35Оштрафуйте сотрудника за опоздание, и он, вероятно, будет приходить вовремя, по крайней мере, сначала. Но это
00:03:41не вся история, потому что у нас есть третий драйвер: внутренняя (интринсивная) мотивация. Эдвард Деси,
00:03:47социолог, о котором я упоминал ранее, сформулировал это так: у людей есть врожденная склонность искать
00:03:53новое и бросать себе вызовы, расширять и тренировать свои способности, исследовать и учиться. Другими
00:04:00словами, мы делаем что-то не только ради выживания или приза. Мы делаем это, потому что нам это нравится,
00:04:07потому что это само по себе приносит удовлетворение, потому что это правильно, потому что это соединяет нас с
00:04:12другими людьми. Награда — это сам процесс: обучение, прогресс, чувство цели. Этот третий драйвер
00:04:18— не бонус, это важная часть нас. Поэтому еще один вывод: найдите свой третий драйвер, выписав
00:04:25три вещи, которые вы делаете бесплатно. Может быть, это искусство, работа с детьми или создание своего дела — неважно.
00:04:32Выпишите их, и это станет ключом к тому, что вас на самом деле мотивирует. Это не значит, что награды не
00:04:37важны — они важны, просто иначе, чем мы думаем. Идея №3: Награды всё ещё имеют значение, просто не так,
00:04:44как мы их используем. Позвольте мне прояснить: «Драйв» — это не аргумент против вознаграждений. Люди
00:04:51любят награды, вы любите награды, я люблю награды. Это аргумент за то, чтобы использовать награды на основе науки, а не
00:04:59интуиции, потому что не все награды одинаковы. Начнем с базовой истины: на работе людям нужно
00:05:06платить, и платить справедливо — это базовое условие мотивации. Если людям недоплачивают
00:05:12или относятся несправедливо, мотивация рушится. И давайте будем честны, многим сегодня не платят
00:05:18столько, сколько они заслуживают. Базовые награды необходимы, но их недостаточно. Проблемы возникают, когда награды
00:05:25становятся главной причиной выполнения работы. Чтобы понять почему, рассмотрим классический эксперимент Стэнфордского
00:05:31психолога Марка Леппера. Он изучал дошкольников, которые обожали рисовать, и разделил их на три группы.
00:05:37Первая — группа с ожидаемой наградой: этим детям заранее сказали: «Если порисуешь, получишь
00:05:43приз». Вторая — группа с неожиданной наградой: их просто попросили порисовать, и только после того, как они
00:05:50закончили, они получили приз. Третья — группа без наград: они рисовали без обещаний и призов.
00:05:56Две недели спустя, во время свободных игр, исследователи наблюдали, что произошло. Дети из групп с неожиданной наградой
00:06:02и без наград продолжали рисовать столько же и с тем же удовольствием, что и раньше. Но дети из группы с ожидаемой наградой,
00:06:10те, кто рисовал ради приза, потеряли интерес. Они тратили на рисование гораздо меньше времени. Только одно
00:06:19убило мотивацию: знание заранее, что будет награда. Когда рисование стало чем-то, что они делали, чтобы
00:06:26получить что-то другое, оно перестало быть делом, которое они делали, потому что любили. Это бывает сложно
00:06:31на работе. Нет идеального рецепта оплаты, и третья идея не значит, что всем нужно платить
00:06:37одинаково. Некоторые люди вносят больший вклад, и, следовательно, им должны платить больше. И это не значит, что
00:06:42переменная компенсация — это плохо, но она должна быть простой, её должно быть трудно подделать и она должна быть связана с важными результатами.
00:06:48Когда награды становятся излишне сложными или запутанными, они перестают мотивировать и начинают искажать поведение.
00:06:53А теперь перейдем к тому, что работает лучше. Идея №4: Автономия — это отправная точка мотивации.
00:06:59Как только людям платят справедливо, важнее становится нечто другое — автономия. Автономия — это способность иметь некоторый
00:07:06контроль над своей жизнью и работой. И это не просто пустая «приятная» концепция. Исследования показывают, что
00:07:12организации, предлагающие большую автономию, часто превосходят компании, ориентированные на контроль, иногда драматически.
00:07:19Автономия не означает изоляцию, она не означает анархию. Может быть, лучший способ понять автономию
00:07:24— это подумать о её противоположности: контроле. У людей есть только две реакции на контроль: они подчиняются или они
00:07:32бунтуют. Но мы не хотим простого подчинения на работе или в учебе, и мы не хотим бунта. Мы хотим
00:07:39вовлеченности. А вовлеченность — это когда люди действуют по собственной воле.
00:07:47Один из самых часто подчеркиваемых разделов книги — там, где я разбиваю автономию на четыре компонента:
00:07:53задача (что делаешь), время (когда делаешь), техника (как делаешь) и команда (с кем делаешь).
00:08:00Дайте людям автономию хотя бы в одном из них, и мотивация возрастет. Подумайте об удаленной работе: десятилетиями
00:08:07начальники говорили, что это невозможно, что люди не справятся с такой автономией. Потом ковид заставил провести масштабный
00:08:14всемирный эксперимент. Что случилось? Оказалось, что сотни миллионов людей по всему миру
00:08:21прекрасно справились с автономией. Автономия — не противоположность ответственности. Для талантливых
00:08:27людей это путь к ответственности, потому что контроль дает подчинение, а автономия — приверженность.
00:08:35Вот задание из книги: попробуйте провести аудит автономии. Оцените себя от 1 до 10 по каждому из четырех компонентов:
00:08:41задача, время, техника и команда. Самая низкая оценка — это место, где ваша мотивация может утекать. Автономия помогает людям начать,
00:08:46но что-то другое определяет, продолжат ли они. Идея №5: Мастерство — это
00:08:51то, что заставляет людей продолжать. Автономия помогает начать, мастерство — упорствовать. Тереза Амабайл
00:08:58из Гарварда обнаружила, что самый важный повседневный мотиватор на работе — это ощущение прогресса в
00:09:03значимой работе. Когда мы движемся вперед, когда мы становимся лучше, когда видим улучшения — это само по себе мотивирует. Но
00:09:09мастерство — это нелегко. Оно следует трем законам, о которых я пишу в книге. Во-первых, мастерство — это склад ума. Кэрол
00:09:16Дуэк доказала, что «установка на рост» — вера в то, что вы можете стать лучше — позволяет улучшениям произойти.
00:09:22Во-вторых, мастерство — это боль. Оно включает в себя то, что один социолог называет «обыденностью совершенства»:
00:09:29практику, трудности, повторения. В-третьих, мастерство — это асимптота: вы можете приближаться к нему,
00:09:38но никогда не достичь полностью. Это расстраивает, но это же делает мастерство таким захватывающим. Как баскетбольная
00:09:43легенда Джулиус Ирвинг однажды сказал: быть профессионалом — значит делать то, что любишь, даже в те дни, когда
00:09:51совсем не хочется этого делать. Вот задание по мастерству: в конце каждого дня тратьте 60 секунд на то, чтобы записать три способа,
00:09:56которыми вы продвинулись за день, неважно как малыми. Видеть прогресс создает импульс, а импульс питает
00:10:02мастерство. Но даже прогресса недостаточно, если работа кажется бессмысленной. Идея №6: Цель меняет
00:10:09результативность. Автономия дает направление, мастерство обеспечивает импульс, цель дает смысл. Цель — это ощущение,
00:10:16что то, что мы делаем, важно не только для нас. Может быть, это помогает коллеге или клиенту, может быть, помогает решать
00:10:22большие проблемы, такие как изменение климата, голод или эрозия демократических норм.
00:10:27Цель не обязательно должна быть грандиозной, она просто должна быть реальной. Исследователи из Гарвардской школы бизнеса изучали
00:10:32поваров, работавших на задней кухне столовой — людей, которые никогда не видели клиентов, едящих их еду.
00:10:37Затем исследователи установили простой iPad, который позволил поварам увидеть людей, для которых они готовят.
00:10:41Ничего больше не изменилось: та же зарплата, те же часы, те же рецепты, но удовлетворенность клиентов едой подскочила на 10%.
00:10:48Почему? Потому что повара теперь понимали, зачем они готовят. Цель не делает работу легче, она делает
00:10:54работу значимой, и когда работа важна, люди делают её лучше. Еще одно задание: в следующий раз, когда вы или ваш
00:11:01коллега застряли, не спрашивайте, как сделать задачу (написать отчет, провести встречу, разобраться с поставщиком), спросите «почему»
00:11:08вы вообще это делаете. Результативность улучшается, когда люди связывают работу перед ними
00:11:14с людьми, которым она служит. Сложите всё это вместе, и мотивация начнет выглядеть совсем иначе,
00:11:19чем мы предполагали. Идея №7: Вы не устанавливаете мотивацию, вы создаете условия для неё.
00:11:26Долгое время мы ошибались, полагая, что мотивация — это то, что менеджеры, учителя и
00:11:31родители применяют извне. Но когда я беседовал с Эдвардом Деси во время написания «Драйва», он сказал нечто,
00:11:36что врезалось мне в память. Он сказал: мы должны отойти от идеи, что мотивация — это то, что мы делаем с людьми,
00:11:42и вместо этого понять, что это то, что люди делают для себя сами. Вот реальная формула: платите людям
00:11:49хорошо, дайте им автономию, помогите им стремиться к мастерству, свяжите их работу с целью. Кнут и пряник — это инструменты.
00:11:56Автономия, мастерство и цель — наши потребности. Игнорируйте их, и мотивация увядает. Поддержите их,
00:12:04и мотивация появится сама по себе. Что подводит нас к главному выводу. Позвольте мне подытожить: аргумент в «Драйве»
00:12:10заключается не только в том, что кнут и пряник порочны, но и в том, что существует трагическое несоответствие между
00:12:16тем, что знает наука, и тем, что делают организации. Мы с вами, наши ближние — не пассивные
00:12:23существа, ожидающие толчка. Мы не ослы, бегущие за морковкой. Мы рождены, чтобы быть автономными, чтобы стремиться к
00:12:29мастерству, чтобы жаждать цели. Вот три задания для вас на эту неделю: №1 — уберите
00:12:35одно вознаграждение «если-то» из работы, требующей реального мышления и творчества; №2 — увеличьте автономию
00:12:41для себя или кого-то другого в одном из четырех аспектов (Т); №3 — задайте один честный вопрос: «почему это на самом деле
00:12:49важно?». Вот как я заканчиваю книгу: мы знаем, что самые богатые переживания в нашей жизни — это не когда мы
00:12:55выпрашиваем признание у других, а когда мы слушаем свой собственный голос, делая что-то, что имеет значение, делая
00:13:00это хорошо и в служении делу, которое больше нас самих. Это не просто обещание книги —
00:13:05это лучший способ работать и лучший способ жить.