스크립트
00:00:00Vor etwa 15 Jahren schrieb ich ein Buch über Motivation und es war erfolgreicher, als ich es mir jemals erträumt hatte,
00:00:06159 Wochen auf der Bestsellerliste der New York Times, mehrere Millionen Exemplare in mehr als 40 Sprachen.
00:00:10Amazon nannte es später eines der besten Führungsbücher aller Zeiten, und doch ist hier das Seltsame:
00:00:15Das meiste von dem, was wir bei der Arbeit und in der Schule tun, ignoriert immer noch die zentrale Erkenntnis des Buches.
00:00:21Zu viele von uns versuchen immer noch, sich mit veralteten Ideen zu motivieren, und die Beweise zeigen, dass diese oft nach hinten losgehen.
00:00:28Dieses Video ist also keine Buchzusammenfassung oder eine kapitelweise Wiederholung, es ist noch nicht erledigte Arbeit.
00:00:34Ich werde die sieben wichtigsten Erkenntnisse aus “Drive” durchgehen – die Ideen, von denen mir Leute sagen,
00:00:38dass sie sie am überraschendsten, nützlichsten und verstörendsten fanden. Am Ende werden Sie verstehen, wie Motivation tatsächlich funktioniert
00:00:45und was Sie ab sofort anders machen können. Fangen wir also mit der Überzeugung an, die den meisten
00:00:50Schaden anrichtet. Erkenntnis Nummer eins: Zuckerbrot und Peitsche funktionieren bei weitem nicht so gut, wie wir glauben.
00:00:56Wir neigen dazu zu glauben, dass Motivation einfach ist: Wenn man ein Verhalten belohnt, bekommt man mehr davon, wenn man
00:01:01Verhalten bestraft, bekommt man weniger davon. 50 Jahre Sozialforschung, insbesondere die Arbeit von Edward Deci und Richard Ryan,
00:01:06besagt, dass das manchmal wahr ist, aber eben nicht immer. Es gibt eine bestimmte Art von Motivator, den wir in Organisationen und Schulen verwenden,
00:01:12Sozialwissenschaftler nennen ihn einen kontrollierenden, bedingten Motivator. Ich nenne ihn einen Wenn-Dann-Belohner, also:
00:01:18Wenn du das tust, dann bekommst du jenes. Wenn du dieses Ziel erreichst, dann bekommst du einen Bonus. Wenn du deine Hausaufgaben fertig machst, dann
00:01:24bekommst du ein Dessert. In den ersten zwei Kapiteln von “Drive” überprüfe ich Jahrzehnte der Forschung, die sich auf ein einfaches
00:01:30Fazit destillieren lassen: Wenn-Dann-Belohnungen funktionieren gut bei einfachen Aufgaben mit kurzen Zeitrahmen, aber sie funktionieren weitaus
00:01:38weniger gut bei komplexen, kreativen Aufgaben mit langen Zeitrahmen. Um zu sehen, warum das so oft scheitert, gibt es ein einfaches
00:01:44Experiment, das es offensichtlich macht. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen an einem Tisch. Vor Ihnen liegen eine Kerze, eine
00:01:49Schachtel Reißnägel und ein Buch mit Streichhölzern. Ihre Aufgabe ist es, die Kerze an der Wand zu befestigen, so dass das Wachs nicht
00:01:56auf den Tisch tropft. Nun, die meisten Leute versuchen, die Kerze direkt an die Wand zu heften – das funktioniert nicht – oder
00:02:01sie versuchen, die Kerze an die Wand zu schmelzen – das funktioniert ebenfalls nicht. Irgendwann, nach viel Frustration,
00:02:07haben sie einen Geistesblitz: Leeren Sie die Schachtel mit den Reißnägeln, befestigen Sie die Schachtel mit den Reißnägeln an der Wand und nutzen Sie sie als Plattform für die Kerze.
00:02:14Der Schlüssel liegt darin, die Schachtel nicht nur als Behälter, sondern als Teil der Lösung zu sehen. Jetzt kommt der Clou:
00:02:20Als der Psychologe Sam Glucksberg dieses Experiment in den 1960er Jahren durchführte und Geldprämien für die
00:02:25schnellste Lösung anbot, brauchte die incentivierte Gruppe dreieinhalb Minuten länger, um das Problem zu lösen, als die
00:02:32Gruppe ganz ohne Belohnung. Lassen Sie das auf sich wirken: Die Belohnung hat das Denken nicht geschärft, sondern abgestumpft. Die Belohnung
00:02:39hat die Leistung nicht beschleunigt, sondern verlangsamt. Diese kontraintuitive Erkenntnis startet das gesamte Argument von
00:02:47Drive. Hier ist also eine einfache Erkenntnis: Verwenden Sie Wenn-Dann-Belohnungen für unkomplizierte, mechanische Aufgaben mit einfachen
00:02:53Ergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitrahmens, aber vermeiden Sie sie bei komplexen, kreativen Aufgaben. Und sobald man das sieht, wird die größere
00:02:59Frage: Was treibt uns eigentlich an? Erkenntnis Nummer zwei: Menschen haben drei Antriebe, nicht nur einen.
00:03:06Ein Grund, warum wir Motivation so falsch verstehen, ist, dass wir die menschliche Natur zu sehr vereinfachen. Wir behandeln Menschen so, als ob
00:03:13sie eindimensional oder vielleicht zweidimensional wären, aber Menschen sind dreidimensional. Wir haben drei
00:03:19Antriebe. Erstens haben wir biologische Antriebe: Wir essen, wenn wir hungrig sind, wir trinken, wenn wir
00:03:23durstig sind, wir schlafen, wenn wir müde sind. Extrinsische Motivation: In vielen Fällen reagieren wir
00:03:29vorhersehbar auf Belohnungen und Bestrafungen. Bezahle dein Kind dafür, den Müll rauszubringen, und sie wird es wahrscheinlich tun.
00:03:35Bestrafe einen Mitarbeiter fürs Zuspätkommen, und er wird wahrscheinlich pünktlich erscheinen, zumindest am Anfang. Aber das ist
00:03:41nicht die ganze Geschichte, denn wir alle haben einen dritten Antrieb: Intrinsische Motivation. Edward Deci, der Sozialwissenschaftler,
00:03:47den ich gerade erwähnte, drückte es so aus: Menschen haben eine angeborene Tendenz, nach
00:03:53Neuheiten und Herausforderungen zu suchen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu trainieren sowie zu erforschen und zu lernen. Mit anderen
00:04:00Worten: Wir tun Dinge nicht nur, um zu überleben oder einen Preis zu bekommen. Wir tun Dinge, weil wir sie gerne tun,
00:04:07weil sie von Natur aus erfüllend sind, weil sie das Richtige sind, weil sie uns mit
00:04:12anderen verbinden. Die Belohnung ist die Aktivität selbst: das Lernen, der Fortschritt, der Sinn für das Ziel. Dieser dritte Antrieb
00:04:18ist kein Bonus, er ist ein Kernbestandteil dessen, wer wir sind. Also noch eine Erkenntnis: Finden Sie Ihren dritten Antrieb, indem Sie
00:04:25drei Dinge aufschreiben, die Sie umsonst tun. Vielleicht ist es Kunst schaffen, mit Kindern arbeiten oder ein Unternehmen aufbauen – das spielt keine Rolle.
00:04:32Listen Sie sie auf, und das ist ein Fenster dazu, was Sie wirklich motiviert. Nun, das bedeutet nicht, dass Belohnungen keine
00:04:37Rolle spielen – sie tun es, nur anders, als wir denken. Erkenntnis Nummer drei: Belohnungen spielen immer noch eine Rolle, nur nicht auf die Weise,
00:04:44wie wir sie nutzen. Lassen Sie mich bei einer Sache ganz klar sein: “Drive” ist kein Argument gegen Belohnungen. Menschen
00:04:51mögen Belohnungen, Sie mögen Belohnungen, ich mag Belohnungen. Dies ist ein Argument dafür, Belohnungen basierend auf Wissenschaft zu nutzen, nicht auf
00:04:59Intuition, weil nicht alle Belohnungen gleich geschaffen sind. Beginnen wir mit der grundlegenden Wahrheit: Bei der Arbeit müssen Menschen
00:05:06bezahlt werden und zwar fair bezahlt werden. Das ist eine Grundvoraussetzung für Motivation. Wenn Menschen unterbezahlt
00:05:12sind oder unfair behandelt werden, bricht die Motivation zusammen. Und seien wir ehrlich: Viele Leute werden heute nicht so bezahlt,
00:05:18wie sie es verdienen. Grundlegende Belohnungen sind notwendig, aber sie sind nicht ausreichend. Probleme entstehen, wenn die Belohnungen
00:05:25zum Grund für die Arbeit werden. Um zu sehen, warum, betrachten Sie ein inzwischen klassisches Experiment unter der Leitung des Stanford-
00:05:31Psychologen Mark Lepper. Er untersuchte Vorschulkinder, die gerne zeichneten, und teilte sie in drei Gruppen ein.
00:05:37Die erste war die Gruppe mit erwarteter Belohnung: Diese Kinder erfuhren im Voraus: “Wenn du zeichnest, dann bekommst du
00:05:43eine Auszeichnung.” Die zweite war die Gruppe mit unerwarteter Belohnung: Sie wurden einfach gebeten zu zeichnen, und erst nachdem sie
00:05:50fertig waren, erhielten sie eine Auszeichnung. Die dritte war die Gruppe ohne Belohnung: Sie zeichneten ohne Versprechen und ohne Preis.
00:05:56Zwei Wochen später, während des freien Spiels, beobachteten die Forscher, was passierte. Die Kinder mit der unerwarteten Belohnung und die
00:06:02ohne Belohnung zeichneten genauso viel und mit dem gleichen Vergnügen weiter. Aber die Kinder mit der erwarteten Belohnung,
00:06:10die gezeichnet hatten, um den Preis zu bekommen, verloren das Interesse. Sie verbrachten weitaus weniger Zeit mit Zeichnen. Nur eines
00:06:19tötete die Motivation: im Voraus zu wissen, dass es eine Belohnung gibt. Als Zeichnen zu etwas wurde, das sie taten, um
00:06:26etwas anderes zu bekommen, hörte es auf, etwas zu sein, das sie taten, weil sie es liebten. Nun, das kann am
00:06:31Arbeitsplatz knifflig werden. Es gibt kein perfektes Rezept für die Vergütung, und Erkenntnis drei bedeutet nicht, dass jeder
00:06:37gleich bezahlt werden sollte. Manche Menschen tragen mehr bei und sollten daher mehr bezahlt werden. Und das bedeutet nicht, dass
00:06:42variable Vergütung schlecht ist, aber sie muss einfach sein, schwer zu manipulieren und mit Ergebnissen verbunden, die wichtig sind.
00:06:48Wenn Belohnungen zu komplex oder kompliziert werden, hören sie auf zu motivieren und beginnen, das Verhalten zu verzerren.
00:06:53Kommen wir nun dazu, was besser funktioniert. Erkenntnis Nummer vier: Autonomie ist der Ausgangspunkt der Motivation.
00:06:59Sobald Menschen fair bezahlt werden, ist etwas anderes noch wichtiger: Autonomie. Autonomie ist die Fähigkeit, ein gewisses
00:07:06Maß an Kontrolle über das eigene Leben und die Arbeit zu haben. Und das ist kein fluffiges Wohlfühlkonzept. Forschung zeigt, dass
00:07:12Organisationen, die mehr Autonomie bieten, oft kontrollorientierte Firmen übertreffen, manchmal dramatisch.
00:07:19Autonomie bedeutet nicht Isolation, sie bedeutet nicht Anarchie. Vielleicht ist der beste Weg, Autonomie zu verstehen,
00:07:24an ihr Gegenteil zu denken: Kontrolle. Menschen haben nur zwei Reaktionen auf Kontrolle: Sie fügen sich oder sie
00:07:32lehnen sich auf. Aber wir wollen am Arbeitsplatz oder in der Schule keine reine Compliance, und wir wollen auch keinen Widerstand. Wir wollen
00:07:39Engagement. Und die Art und Weise, wie Menschen sich engagieren, wie Sie sich engagieren, ist dadurch, dass man aus eigenem Antrieb handelt.
00:07:47Einer der am stärksten unterstrichenen Abschnitte des Buches ist der Teil, in dem ich Autonomie in vier Komponenten aufteile:
00:07:53die vier Ts: Task (Aufgabe, was man tut), Time (Zeit, wann man es tut), Technique (Technik, wie man es tut) und Team (wer man es mit tut).
00:08:00Geben Sie Menschen Autonomie bei auch nur einem dieser Punkte und Motivation floriert. Denken Sie an Remote-Arbeit: Über Jahrzehnte
00:08:07sagten Chefs, das sei nicht möglich, dass Leute mit so viel Autonomie nicht umgehen könnten. Dann erzwang Covid ein massives
00:08:14weltweites Experiment. Was passierte? Es stellte sich heraus, dass Menschen, buchstäblich Hunderttausende von Menschen rund
00:08:21um die Welt, sehr gut mit Autonomie umgehen konnten. Autonomie ist nicht das Gegenteil von Verantwortung. Für talentierte
00:08:27Menschen ist sie der Weg zur Verantwortung, denn Kontrolle bewirkt Gehorsam, Autonomie bewirkt Engagement.
00:08:35Hier ist eine Erkenntnis aus dem Buch: Führen Sie ein Autonomie-Audit durch. Bewerten Sie sich selbst von eins bis zehn bei jedem der vier Ts:
00:08:41Aufgabe, Zeit, Technik und Team. Die niedrigste Punktzahl ist dort, wo Ihre Motivation möglicherweise verloren geht. Autonomie bringt
00:08:46Menschen dazu, anzufangen, aber etwas anderes bestimmt, ob sie dabei bleiben. Erkenntnis Nummer fünf: Meisterschaft ist
00:08:51das, was Menschen bei der Stange hält. Autonomie hilft Menschen beim Start, Meisterschaft ist das, was ihnen hilft dranzubleiben. Teresas
00:08:58Amabile von Harvard hat herausgefunden, dass der größte tägliche Motivator bei der Arbeit das Erzielen von Fortschritten bei einer bedeutungsvollen
00:09:03Arbeit ist. Wenn wir vorankommen, wenn wir besser werden, wenn wir Verbesserung sehen, ist das von Natur aus motivierend. Aber
00:09:09Meisterschaft ist nicht einfach. Sie folgt drei Gesetzen, über die ich im Buch schreibe: Erstens, Meisterschaft ist eine Einstellung. Carol
00:09:16Dwecks Forschung zum “Wachstums-Mindset” zeigt, dass der Glaube, man könne sich verbessern, das ist, was Verbesserung möglich macht.
00:09:22Zweitens, Meisterschaft ist ein Schmerz. Sie beinhaltet das, was ein Soziologe die “Mundanität der Exzellenz” nennt:
00:09:29Erscheinen, Üben, Kämpfen, Wiederholen. Drittens, Meisterschaft ist eine Asymptote. Man kann sich ihr
00:09:38nähern, aber nie ganz erreichen. Das ist frustrierend, aber es ist auch das, was Meisterschaft so fesselnd macht. Wie die Basketball-
00:09:43Legende Julius Erving einst sagte: Ein Profi zu sein bedeutet, Dinge zu tun, die man liebt, auch an den Tagen, an denen man sich nicht
00:09:51danach fühlt. Hier ist eine Erkenntnis zu Meisterschaft: Listen Sie am Ende jedes Tages in 60 Sekunden drei Wege auf,
00:09:56wie Sie an diesem Tag Fortschritte gemacht haben, egal wie klein. Fortschritt zu sehen schafft Schwung, und Schwung befeuert
00:10:02Meisterschaft. Und selbst Fortschritt reicht nicht aus, wenn sich die Arbeit bedeutungslos anfühlt. Erkenntnis Nummer sechs: Sinn (Purpose) verändert
00:10:09die Leistung. Autonomie gibt Richtung, Meisterschaft sorgt für Schwung, Sinn liefert Bedeutung. Sinn ist das Gefühl,
00:10:16dass das, was wir tun, über uns selbst hinaus Bedeutung hat. Vielleicht hilft es einem Teamkollegen oder einem Kunden, vielleicht hilft es, ein großes Problem
00:10:22wie den Klimawandel oder Hunger anzugehen oder die Erosion der Rechtsstaatlichkeit und demokratischer Normen.
00:10:27Sinn muss nicht großartig sein, er muss nur echt sein. Forscher der Harvard Business School untersuchten
00:10:32Köche in der Küche einer Cafeteria – Menschen, die nie die Kunden sahen, die ihr Essen aßen.
00:10:37Dann installierten die Forscher ein einfaches iPad, das es den Köchen ermöglichte, die Menschen zu sehen, für die sie kochten.
00:10:41Nichts anderes änderte sich: gleiche Bezahlung, gleiche Stunden, gleiche Rezepte. Aber die Kundenzufriedenheit mit dem Essen stieg um 10 %.
00:10:48Warum? Weil die Köche jetzt verstanden, warum sie kochten. Sinn macht die Arbeit nicht einfacher, er macht
00:10:54die Arbeit bedeutungsvoll. Und wenn Arbeit Bedeutung hat, machen Menschen sie besser. Eine weitere Erkenntnis für Sie:
00:11:01Nächstes Mal, wenn Sie oder ein Kollege feststecken – fragen Sie nicht, wie man die Aufgabe erledigt (einen Bericht schreiben, ein Meeting führen, mit einem Lieferanten verhandeln), fragen Sie, warum
00:11:08Sie es überhaupt tun. Die Leistung verbessert sich, wenn Menschen die Arbeit vor sich
00:11:14mit den Menschen verbinden, denen sie dient. Fügen Sie all das zusammen, und Motivation sieht plötzlich ganz anders aus, als
00:11:19wir angenommen haben. Erkenntnis Nummer sieben: Man installiert keine Motivation, man schafft die Bedingungen dafür. Lange Zeit
00:11:26haben wir das verkehrt herum betrachtet. Wir sind davon ausgegangen, dass Motivation etwas ist, das Manager, Lehrer und
00:11:31Eltern von außen anwenden. Aber als ich während des Schreibens von “Drive” mit Edward Deci sprach, sagte er etwas, das
00:11:36bei mir hängen blieb: Er sagte, wir müssen über die Vorstellung hinauskommen, dass Motivation etwas ist, das wir Menschen antun, und
00:11:42stattdessen verstehen, dass es etwas ist, das Menschen für sich selbst tun. Also hier ist die wirkliche Formel: Bezahlen Sie Menschen
00:11:49gut, geben Sie ihnen Autonomie, helfen Sie ihnen, nach Meisterschaft zu streben, verbinden Sie ihre Arbeit mit einem Sinn. Zuckerbrot und Peitsche sind Werkzeuge,
00:11:56aber Autonomie, Meisterschaft und Sinn sind Bedürfnisse. Ignorieren Sie sie, und die Motivation vertrocknet. Unterstützen Sie sie,
00:12:04und Motivation stellt sich von selbst ein. Was uns zum wirklichen Fazit bringt: Lassen Sie mich das abrunden. Das
00:12:10Argument in “Drive” ist nicht nur, dass Zuckerbrot und Peitsche fehlerhaft sind, sondern dass es eine tragische Diskrepanz zwischen
00:12:16dem, was die Wissenschaft weiß, und dem, was Organisationen tun, gibt. Wir, Sie und ich, unsere Mitmenschen, sind keine passiven
00:12:23Kreaturen, die darauf warten, angestupst zu werden. Wir sind keine Esel, die Karotten hinterherlaufen. Wir sind dazu geboren, autonom zu sein, Meisterschaft zu suchen
00:12:29und uns nach Sinn zu sehnen. Hier sind also drei Herausforderungen für Sie, diese Woche: Erstens, entfernen Sie
00:12:35eine Wenn-Dann-Belohnung von einer Arbeit, die echtes Denken und Kreativität erfordert. Zweitens, erhöhen Sie die Autonomie für
00:12:41sich selbst oder jemanden anderen bei einem der vier Ts. Und drittens, stellen Sie eine ehrliche Frage: Warum ist das eigentlich
00:12:49wichtig? So schließe ich das Buch: Wir wissen, dass die reichsten Erfahrungen in unserem Leben nicht die sind, in denen wir nach
00:12:55Bestätigung von anderen betteln, sondern wenn wir auf unsere eigene Stimme hören, etwas tun, das zählt, es
00:13:00und es im Dienst einer Sache zu tun, die größer ist als wir selbst
00:13:05es ist ein besserer Weg zu arbeiten und ein besserer Weg zu leben