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00:00:00Il y a environ 15 ans, j'ai écrit un livre sur la motivation et il a connu un succès au-delà de tout ce que j'imaginais
00:00:06159 semaines dans la liste des best-sellers du New York Times, plusieurs millions d'exemplaires dans plus de 40 langues
00:00:10Amazon l'a plus tard nommé l'un des meilleurs livres de leadership de tous les temps, et pourtant, voici la chose étrange :
00:00:15la plupart de ce que nous faisons au travail et à l'école ignore toujours la conclusion centrale du livre. Trop d'entre nous
00:00:21essaient encore de se motiver en utilisant des idées dépassées, et les preuves montrent qu'elles se retournent souvent contre nous
00:00:28Alors cette vidéo n'est pas un résumé de livre ou un récapitulatif chapitre par chapitre, c'est une affaire en suspens.
00:00:34Je vais parcourir les sept idées les plus importantes issues de Drive, les idées dont les gens me disent
00:00:38qu'ils les ont trouvées les plus surprenantes, les plus utiles et les plus déconcertantes. À la fin, vous verrez comment la motivation fonctionne réellement
00:00:45et ce que vous pouvez faire différemment dès maintenant. Commençons donc par la croyance qui cause le plus
00:00:50de dégâts. Insight numéro un : les carottes et les bâtons ne fonctionnent pas aussi bien qu'on le pense. Nous avons tendance à croire
00:00:56que la motivation est simple. Si vous récompensez un comportement, vous en obtenez plus. Si vous punissez un comportement, vous en obtenez
00:01:01moins. En 50 ans de sciences sociales, surtout les travaux d'Edward Deci et Richard Ryan, disent que c'est
00:01:06vrai parfois, mais pas tout le temps. Il existe un certain type de moteur que nous utilisons dans les organisations et les écoles
00:01:12que les chercheurs en sciences sociales appellent un motivateur contingent de contrôle. J'appelle cela une récompense "si-alors", comme dans "si vous
00:01:18faites ceci, alors vous obtenez cela". Si vous atteignez cet objectif, alors vous obtenez une prime. Si vous finissez vos devoirs, alors vous
00:01:24obtenez un dessert. Dans les deux premiers chapitres de Drive, j'examine des décennies de recherche qui se résument à une simple
00:01:30conclusion : les récompenses "si-alors" fonctionnent bien pour les tâches simples avec des horizons temporels courts, mais elles fonctionnent beaucoup moins
00:01:38bien pour les tâches complexes et créatives avec des horizons temporels longs. Pour voir pourquoi cela échoue si souvent, il y a une simple
00:01:44expérience qui rend la chose évidente. Imaginez que vous êtes assis à une table. Devant vous, il y a une bougie, une
00:01:49boîte de punaises et une boîte d'allumettes. Votre tâche consiste à fixer la bougie au mur de sorte que la cire ne
00:01:56coule pas sur la table. Maintenant, la plupart des gens essaient d'épingler la bougie directement au mur, ça ne marche pas, ou
00:02:01ils essaient de faire fondre la bougie contre le mur, ça ne marche pas non plus. Finalement, après beaucoup de frustration,
00:02:07ils ont une illumination : videz la boîte de punaises, fixez la boîte au mur, utilisez-la comme plateforme pour la bougie.
00:02:14La clé est de voir la boîte non pas juste comme un contenant, mais comme une partie de la solution. Maintenant, voici le coup de théâtre :
00:02:20quand le psychologue Sam Glucksberg a mené cette expérience dans les années 1960 et a offert des récompenses en argent pour la
00:02:25solution la plus rapide, le groupe incité a pris trois minutes et demie de plus pour résoudre le problème que le
00:02:32groupe sans aucune récompense. Laissez cela s'imprégner : la récompense n'a pas aiguisé la réflexion, elle l'a émoussée. La récompense
00:02:39n'a pas accéléré la performance, elle l'a ralentie. Ce résultat contre-intuitif lance tout l'argument de
00:02:47Drive. Voici donc un conseil simple : utilisez les récompenses "si-alors" pour des tâches mécaniques simples avec des résultats faciles
00:02:53sur un court laps de temps, mais évitez-les pour les tâches complexes et créatives. Et une fois que vous voyez cela, la plus grande
00:02:59question devient celle-ci : qu'est-ce qui nous motive vraiment ? Insight numéro deux : les êtres humains ont trois moteurs, pas un.
00:03:06L'une des raisons pour lesquelles nous nous trompons sur la motivation est que nous simplifions à l'excès la nature humaine. Nous traitons les gens comme si
00:03:13ils étaient unidimensionnels, ou peut-être bidimensionnels. Mais les êtres humains sont tridimensionnels : nous avons trois
00:03:19moteurs. Premièrement, nous avons des moteurs biologiques : nous mangeons quand nous avons faim, nous buvons quand nous avons
00:03:23soif, nous dormons quand nous sommes fatigués. Motivation extrinsèque : dans bien des cas, nous répondons
00:03:29de manière prévisible aux récompenses et aux punitions. Payez votre enfant pour sortir les poubelles et elle le fera probablement.
00:03:35Punissez un employé pour être arrivé en retard et il arrivera probablement à l'heure, au moins au début. Mais ce n'est
00:03:41pas toute l'histoire, car nous avons tous un troisième moteur : la motivation intrinsèque. Edward Deci, le chercheur en
00:03:47sciences sociales que j'ai mentionné il y a un instant, l'a formulé ainsi : les êtres humains ont une tendance inhérente à rechercher
00:03:53la nouveauté et les défis, à étendre et exercer leurs capacités, et à explorer et apprendre. En d'autres
00:04:00termes, nous ne faisons pas seulement des choses pour survivre ou obtenir un prix, nous les faisons parce que nous aimons les faire,
00:04:07parce qu'elles sont intrinsèquement gratifiantes, parce que c'est la bonne chose à faire, parce qu'elles nous connectent aux
00:04:12autres. La récompense est l'activité elle-même : l'apprentissage, le progrès, le sens du but. Ce troisième moteur
00:04:18n'est pas un bonus, c'est une partie essentielle de qui nous sommes. Alors, un autre conseil : trouvez votre troisième moteur en écrivant
00:04:25trois choses que vous faites gratuitement. Peut-être est-ce créer de l'art, travailler avec des enfants ou bâtir une entreprise, peu importe.
00:04:32Listez-les, et c'est une fenêtre sur ce qui vous motive vraiment. Maintenant, cela ne veut pas dire que les récompenses ne
00:04:37comptent pas ; elles comptent, juste différemment de ce que l'on pense. Insight numéro trois : les récompenses comptent toujours, juste pas de la manière
00:04:44dont nous les utilisons. Laissez-moi être très clair sur une chose : Drive n'est pas un argument contre les récompenses. Les êtres humains
00:04:51aiment les récompenses, vous aimez les récompenses, j'aime les récompenses. C'est un argument pour utiliser les récompenses basées sur la science, pas sur
00:04:59l'intuition, car toutes les récompenses ne se valent pas. Commençons par la vérité fondamentale : au travail, les gens ont besoin
00:05:06d'être payés et payés équitablement. C'est une condition de base pour la motivation. Si les gens sont sous-payés
00:05:12ou traités injustement, la motivation s'effondre. Et soyons honnêtes, beaucoup de gens aujourd'hui ne sont pas payés
00:05:18ce qu'ils méritent. Les récompenses de base sont nécessaires, mais pas suffisantes. Des problèmes surviennent quand les récompenses
00:05:25deviennent la raison de faire le travail. Pour voir pourquoi, considérez une expérience maintenant classique menée par le psychologue
00:05:31de Stanford, Mark Lepper. Il a étudié des enfants d'âge préscolaire qui aimaient dessiner et il les a divisés en trois groupes.
00:05:37Le premier était le groupe à récompense attendue. Ces enfants ont été informés à l'avance : "Si vous dessinez, alors vous obtiendrez
00:05:43un prix". Le deuxième était le groupe à récompense inattendue : on leur a simplement demandé de dessiner et ce n'est qu'après qu'ils
00:05:50aient fini qu'ils ont reçu un prix. Le troisième était le groupe sans récompense : ils ont dessiné sans promesse ni prix.
00:05:56Deux semaines plus tard, pendant le temps libre, les chercheurs ont observé ce qui s'est passé. Les enfants du groupe à récompense inattendue et
00:06:02du groupe sans récompense continuaient à dessiner autant et avec le même plaisir qu'avant. Mais les enfants du groupe à récompense attendue,
00:06:10ceux qui avaient dessiné pour obtenir le prix, avaient perdu tout intérêt. Ils passaient beaucoup moins de temps à dessiner. Une seule
00:06:19chose a tué la motivation : savoir à l'avance qu'il y aurait une récompense. Quand dessiner est devenu quelque chose qu'ils faisaient pour
00:06:26obtenir autre chose, cela a cessé d'être quelque chose qu'ils faisaient parce qu'ils l'aimaient. Maintenant, cela peut devenir délicat sur
00:06:31le lieu de travail. Il n'y a pas de recette parfaite pour la rémunération, et l'insight numéro trois ne signifie pas que tout le monde devrait être
00:06:37payé la même chose ; certaines personnes contribuent davantage et devraient donc être mieux payées. Et cela ne signifie pas que
00:06:42la rémunération variable est une mauvaise chose, mais elle doit être simple, difficile à manipuler et connectée à des résultats qui comptent.
00:06:48Quand les récompenses deviennent trop complexes ou compliquées, elles cessent de motiver et commencent à fausser le comportement.
00:06:53Passons maintenant à ce qui fonctionne le mieux. Insight numéro quatre : l'autonomie est le point de départ de la motivation.
00:06:59Une fois que les gens sont payés équitablement, quelque chose d'autre compte encore plus : l'autonomie. L'autonomie est la capacité d'avoir un certain
00:07:06contrôle sur sa vie et son travail. Et ce n'est pas un concept flou et agréable : la recherche montre que
00:07:12les organisations offrant une plus grande autonomie surpassent souvent les entreprises axées sur le contrôle, parfois de manière spectaculaire.
00:07:19L'autonomie ne signifie pas l'isolement, elle ne signifie pas l'anarchie. Peut-être que la meilleure façon de comprendre l'autonomie
00:07:24est de penser à son contraire : le contrôle. Les êtres humains n'ont que deux réactions au contrôle : ils se conforment ou ils
00:07:32se rebellent. Mais nous ne voulons pas d'une pure conformité au travail ou à l'école, et nous ne voulons pas de rébellion non plus. Nous voulons
00:07:39de l'engagement. Et la façon dont les gens s'engagent, la façon dont vous vous engagez, c'est en avançant par vos propres moyens.
00:07:47L'une des sections les plus soulignées du livre est celle où je décompose l'autonomie en quatre composantes :
00:07:53les quatre "T" : la tâche (ce que vous faites), le temps (quand vous le faites), la technique (comment vous le faites) et l'équipe (avec qui vous le faites).
00:08:00Donnez aux gens de l'autonomie sur ne serait-ce que l'un d'entre eux, et la motivation augmente. Pensez au travail à distance : pendant des décennies,
00:08:07les patrons disaient que ce n'était pas possible, que les gens ne pouvaient pas gérer autant d'autonomie. Puis le Covid a forcé une expérience mondiale
00:08:14massive. Qu'est-il arrivé ? Il s'est avéré que les gens, littéralement des centaines de milliers de personnes à travers
00:08:21le monde, pouvaient très bien gérer l'autonomie. L'autonomie n'est pas le contraire de la responsabilité. Pour les personnes talentueuses,
00:08:27c'est le chemin vers la responsabilité, parce que le contrôle obtient la conformité, l'autonomie obtient l'engagement.
00:08:35Voici un conseil du livre : essayez un audit d'autonomie. Évaluez-vous de un à dix sur chacun des quatre "T" :
00:08:41tâche, temps, technique et équipe. Le score le plus bas est là où votre motivation pourrait fuir. L'autonomie fait en sorte que les gens
00:08:46se lancent, mais quelque chose d'autre détermine s'ils s'y tiennent. Insight numéro cinq : la maîtrise est
00:08:51ce qui permet aux gens de continuer. L'autonomie aide les gens à commencer, la maîtrise est ce qui les aide à persévérer. Teresa Amabile de Harvard
00:08:58a découvert que le plus grand facteur de motivation quotidien au travail est de faire des progrès dans un travail
00:09:03significatif. Quand nous avançons, quand nous nous améliorons, quand nous voyons des progrès, c'est intrinsèquement motivant. Mais
00:09:09la maîtrise n'est pas facile, elle suit trois lois dont j'écris dans le livre. Premièrement, la maîtrise est un état d'esprit : les recherches de Carol
00:09:16Dweck sur la mentalité de croissance montrent que croire que l'on peut s'améliorer est ce qui permet à l'amélioration de se produire.
00:09:22Deuxièmement, la maîtrise est une douleur : elle implique ce qu'un sociologue appelle la "mundanité de l'excellence" :
00:09:29se présenter, s'entraîner, lutter, répéter. Troisièmement, la maîtrise est une asymptote : vous pouvez l'approcher
00:09:38mais jamais l'atteindre pleinement. C'est frustrant, mais c'est aussi ce qui rend la maîtrise fascinante. Comme la légende
00:09:43du basket-ball Julius Erving a dit un jour : être un professionnel, c'est faire les choses que vous aimez faire les jours où vous ne vous sentez pas
00:09:51l'envie de les faire. Voici un conseil sur la maîtrise : à la fin de chaque journée, prenez 60 secondes pour lister trois façons
00:09:56dont vous avez progressé ce jour-là, peu importe leur importance. Voir le progrès crée de l'élan, et l'élan alimente
00:10:02la maîtrise. Et même le progrès n'est pas suffisant si le travail semble sans signification. Insight numéro six : le but change
00:10:09la performance. L'autonomie donne la direction, la maîtrise fournit l'élan, le but apporte le sens. Le but est le sentiment
00:10:16que ce que nous faisons compte au-delà de nous-mêmes. Peut-être que cela aide un coéquipier ou un client, peut-être que cela aide à s'attaquer
00:10:22à un grand problème comme le changement climatique ou la faim, ou l'érosion de l'État de droit et des normes démocratiques.
00:10:27Le but n'a pas besoin d'être grandiose, il doit juste être réel. Des chercheurs de la Harvard Business School ont étudié
00:10:32des cuisiniers travaillant à l'arrière d'une cafétéria, des gens qui ne voyaient jamais les clients manger leur nourriture.
00:10:37Puis les chercheurs ont installé un simple iPad qui permettait aux cuisiniers de voir les personnes pour qui ils cuisinaient.
00:10:41Rien d'autre n'a changé : même salaire, mêmes heures, mêmes recettes, mais la satisfaction des clients concernant la nourriture a bondi de 10 %.
00:10:48Pourquoi ? Parce que les cuisiniers comprenaient maintenant pourquoi ils cuisinaient. Le but ne rend pas le travail plus facile, il le rend
00:10:54important. Et quand le travail compte, les gens le font mieux. Un autre conseil pour vous : la prochaine fois que vous ou un
00:11:01collègue êtes bloqué, ne demandez pas "comment" faire la tâche (rédiger un rapport, mener une réunion, traiter avec un fournisseur), demandez "pourquoi"
00:11:08vous le faites en premier lieu. La performance s'améliore quand les gens connectent le travail qui est devant eux
00:11:14aux personnes qu'il sert. Mettez tout cela ensemble, et la motivation commence à paraître très différente de
00:11:19ce que nous avions supposé. Insight numéro sept : on n'installe pas la motivation, on crée les conditions pour elle. Pendant
00:11:26longtemps, nous avons vu les choses à l'envers : nous avons supposé que la motivation est quelque chose que les managers, les enseignants et
00:11:31les parents appliquent de l'extérieur. Mais quand j'ai parlé avec Edward Deci pendant l'écriture de Drive, il a dit quelque chose qui
00:11:36m'a marqué : il a dit que nous devons dépasser l'idée que la motivation est quelque chose que nous faisons aux gens
00:11:42et au lieu de cela, comprendre que c'est quelque chose que les gens font pour eux-mêmes. Voici donc la vraie formule : payez les gens
00:11:49bien, donnez-leur de l'autonomie, aidez-les à poursuivre la maîtrise, connectez leur travail à un but. Les carottes et les bâtons sont des outils,
00:11:56l'autonomie, la maîtrise et le but sont des besoins. Ignorez-les et la motivation se flétrit, soutenez-les
00:12:04et la motivation apparaît d'elle-même. Ce qui nous amène à la vraie conclusion : laissez-moi conclure. L'
00:12:10argument dans Drive n'est pas seulement que les carottes et les bâtons sont défectueux, c'est qu'il y a une inadéquation tragique entre
00:12:16ce que la science sait et ce que les organisations font. Nous, vous et moi, nos semblables, ne sommes pas des créatures passives
00:12:23attendant d'être poussées. Nous ne sommes pas des ânes poursuivant des carottes, nous sommes nés pour être autonomes, pour rechercher
00:12:29la maîtrise, pour aspirer à un but. Voici donc trois défis pour vous cette semaine : numéro un, supprimez
00:12:35une récompense "si-alors" du travail qui nécessite une vraie réflexion et de la créativité ; deux, augmentez l'autonomie pour
00:12:41vous-même ou pour quelqu'un d'autre sur l'un des quatre "T" ; et trois, posez une question honnête : pourquoi cela compte-t-il vraiment ?
00:12:49Voici comment je termine le livre : nous savons que les expériences les plus riches de nos vies ne sont pas celles où nous réclamons
00:12:55de la validation des autres, mais celles où nous écoutons notre propre voix, en faisant quelque chose qui compte, en
00:13:00le faisant bien et en le faisant au service d'une cause plus grande que nous-mêmes. Ce n'est pas seulement la promesse de
00:13:05Drive, c'est une meilleure façon de travailler et une meilleure façon de vivre.