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00:00:00約15年前、私はモチベーションに関する本を書きました。想像以上に成功し、
00:00:06ニューヨーク・タイムズのベストセラーリストに159週間ランクインし、40以上の言語に翻訳されました。
00:00:10Amazonからは史上最高のリーダーシップ本の一つに選ばれました。しかし、不思議なことに、
00:00:15仕事や学校での活動のほとんどは、今でもこの本の中心的な発見を無視しています。
00:00:21私たちは依然として時代遅れの考え方で自分をやる気にさせようとしており、それは多くの場合逆効果だと証拠が示しています。
00:00:28この動画は本の要約や章ごとの解説ではありません。これは「未完の仕事」です。
00:00:34書籍『Drive（モチベーション3.0）』から、人々が最も驚き、役立ち、
00:00:38そして当惑したと感じる7つの最も重要な洞察について解説します。最後まで見れば、モチベーションの真の仕組みが分かり、
00:00:45今日から何をどう変えればいいのかが理解できるでしょう。では、最も害を及ぼしている信念から始めましょう。
00:00:50洞察その1：アメとムチは、私たちが思うほど効果的ではない。私たちは、「モチベーションとは単純なものだ」と信じがちです。
00:00:56行動に報奨を与えればその行動は増え、行動に罰を与えればその行動は減るという考えです。
00:01:01しかし、エドワード・デシやリチャード・ライアンらの50年にわたる社会科学の研究によれば、それは
00:01:06時として正しいですが、常に正しいわけではありません。組織や学校でよく使われるある種の動機付けがあります。
00:01:12社会科学者はこれを「コントロールを伴う条件付き報酬」と呼びます。私はこれを「もし〜なら、その時は〜」という報酬と呼んでいます。
00:01:18「もしこれをしたら、あれをあげる」というものです。「目標を達成したらボーナスを出す」「宿題を終えたらデザートをあげる」といったものです。
00:01:24『Drive』の最初の2章で、私は何十年もの研究を精査し、一つの単純な結論に達しました。
00:01:30「もし〜なら」という報酬は、短期間の単純作業には効果がありますが、長期間を要する複雑で創造的な作業には、
00:01:38遥かに効果が低いのです。なぜこれが頻繁に失敗するのか、それを証明する簡単な実験があります。
00:01:44想像してください。テーブルの前に座っています。あなたの前には、ろうそく、
00:01:49画鋲の箱、そしてマッチがあります。あなたの課題は、ろうそくを壁に取り付けて、ろうがテーブルに垂れないようにすることです。
00:01:56多くの人はろうそくを直接壁に突き刺そうとしますが、うまくいきません。あるいは、
00:02:01ろうそくを溶かして壁にくっつけようとしますが、それもうまくいきません。やがて、多くのフラストレーションの後に、
00:02:07ひらめきが訪れます。画鋲の箱の中身を空け、箱を画鋲で壁に固定し、それをろうそくの台座として使うのです。
00:02:14鍵は、箱を単なる容器としてではなく、解決策の一部として見ることです。さて、ここからが重要です。
00:02:20心理学者のサム・グラックスバーグが1960年代にこの実験を行い、
00:02:25解決が早かった人に現金報酬を提示したところ、報酬があったグループは、
00:02:32報酬が全くなかったグループよりも解決に3分半も余計にかかりました。よく考えてみてください。報酬は思考を鋭くするどころか、鈍らせたのです。
00:02:39報酬はパフォーマンスを加速させるどころか、遅らせました。この直感に反する発見が、『Drive』の論証の出発点となります。
00:02:47結論は単純です。「もし〜なら」という報酬は、結果が明確で短期間の直接的な機械的作業には使い、
00:02:53複雑で創造的な作業には避けてください。そして、それが見えてくると、より大きな疑問が生まれます。
00:02:59洞察その2：人間には一つの駆動源ではなく、三つの駆動源がある。モチベーションについて私たちが間違えてしまう理由の一つは、
00:03:06人間性を単純化しすぎていることです。私たちは人を、まるで一次元的、
00:03:13あるいはせいぜい二次元的に扱っています。しかし、人間は三次元的です。私たちには三つの
00:03:19駆動源があります。第一に「生物学的駆動源」。空腹なら食べ、
00:03:23喉が渇けば飲み、疲れたら眠ります。「外発的動機付け」においても、多くの場合、
00:03:29私たちは報酬や罰に対して予測通り反応します。子供にゴミ出しの報酬を払えば、おそらくそうするでしょう。
00:03:35遅刻した従業員に罰金を与えれば、少なくとも最初は時間通りに来るでしょう。しかし、
00:03:41それがすべてではありません。私たち全員には第三の駆動源、「内発的動機付け」があるからです。先に挙げた社会科学者のエドワード・デシは、
00:03:47こう言いました。「人間は、新しいことや困難なことを追求し、能力を伸ばし行使し、
00:03:53探求し学習しようとする本質的な傾向を持っている」。言い換えれば、私たちは生き残るためや報酬を得るためだけに動いているのではありません。
00:04:00やりたいからやるのです。本質的に満たされるから、正しいことだから、
00:04:07あるいは他者とつながりを感じるからです。報酬とは活動そのものであり、学習であり、前進であり、目的意識です。この第三の駆動源は、
00:04:12おまけではなく、私たちという存在の核となる部分なのです。ですから、もう一つのヒントです。タダでもやっていることを3つ書き出し、
00:04:18第三の駆動源を見つけてください。アートを作ることかもしれないし、子供と関わることかもしれないし、ビジネスを構築することかもしれません。
00:04:25何であれリストにしてみれば、それがあなたを本当にやる気にさせているものへの手がかりになります。これは、報酬が重要ではないということではありません。
00:04:32報酬は重要です。ただ、私たちが思っているのとは異なる形で重要なのです。洞察その3：報酬は重要だが、その使い方はこれまでと違う。
00:04:37はっきりさせておきたいのですが、『Drive』は報酬そのものに対する反論ではありません。人間は
00:04:44報酬が好きです。あなたも私も報酬が好きです。これは報酬を使わないという議論ではなく、直感ではなく科学に基づいて
00:04:51報酬を使うべきだという議論です。なぜなら、すべての報酬が同じではないからです。仕事における基本的な真実から始めましょう。人は公平な報酬を得る必要があります。
00:04:59それがモチベーションのベースラインです。もし報酬が不当に低かったり、
00:05:06不公平な扱いを受けていれば、モチベーションは崩壊します。正直なところ、今日の多くの人々は、
00:05:12自分たちが受けるべき報酬を得ていません。ベースラインの報酬は必要ですが、それだけでは十分ではありません。
00:05:18報酬が仕事をする理由そのものになってしまった時に問題が生じます。なぜそうなるのか、スタンフォード大学の
00:05:25心理学者マーク・レッパーによる古典的な実験を考えてみましょう。彼は絵を描くのが好きな就学前の子供たちを対象に、3つのグループに分けました。
00:05:31最初のグループは「報酬があると予想するグループ」です。これらの子供たちは、事前に「絵を描けば報酬をあげる」と言われました。
00:05:372番目は「報酬があるとは予想していなかったグループ」です。彼らは単に絵を描くように頼まれ、描き終えた後に報酬を受け取りました。
00:05:433番目は「報酬なしのグループ」です。彼らは報酬の約束も賞品もなしに絵を描きました。
00:05:502週間後の自由時間に、研究者は何が起こったかを観察しました。報酬を予想していなかった子供たちと、
00:05:56報酬がなかった子供たちは、以前と変わらず楽しんで絵を描き続けました。しかし、
00:06:02「報酬がある」と期待していたグループの子供たちは、興味を失っていました。彼らが絵を描く時間は大幅に減りました。
00:06:10モチベーションを台無しにしたものがたった一つありました。それは、描く前に報酬を知っていたことです。描くことが「報酬を得るための手段」に変わった時、
00:06:19それが好きだからするという行為ではなくなってしまったのです。これは職場でも難しい問題になり得ます。
00:06:26報酬に完璧なレシピはなく、洞察その3は全員が同じ給与であるべきだという意味ではありません。
00:06:31貢献度が高い人はより多く支払われるべきですし、変動報酬が悪いという意味でもありません。
00:06:37ただし、それは単純で不正が困難で、重要な成果と結びついている必要があります。
00:06:42報酬が過度に複雑になると、人をやる気にさせるのではなく、行動を歪め始めてしまいます。
00:06:48では、より良い方法を見ていきましょう。洞察その4：自律性はモチベーションの出発点である。
00:06:53公平な対価が支払われたら、次にさらに重要なものがあります。それは自律性です。
00:06:59自律性とは、自分の人生や仕事に対してある程度のコントロールを持つ能力のことです。これは単なる
00:07:06気分の良いコンセプトではありません。高い自律性を提供する組織は、管理的な組織を劇的に上回ることが多いと研究が示しています。
00:07:12自律性は孤立や無秩序を意味するわけではありません。おそらく、自律性を理解する最善の方法は、
00:07:19その正反対である「コントロール」について考えることでしょう。人間はコントロールに対して二つの反応しか示しません。従うか、
00:07:24反抗するかです。しかし、私たちは職場や学校で単なる「服従」を望んでいるわけではありませんし、反抗も望んでいません。
00:07:32私たちが望んでいるのは「エンゲージメント（自発的な参加）」です。自発的な参加とは、自分の力で取り組むことによって得られるものです。
00:07:39本の中で最も下線が引かれている箇所の一つに、自律性を4つの要素に分けた部分があります。
00:07:474つの「T」です。タスク（何をするか）、タイム（いつするか）、テクニック（どうするか）、そしてチーム（誰とするか）。
00:07:53これらの一つだけでも自律性を与えれば、モチベーションは高まります。リモートワークについて考えてみてください。
00:08:00何十年もの間、上司たちはそれが不可能で、人々にはそれほどの自律性を管理できないと言い張ってきました。しかしCOVIDが、
00:08:07世界規模の実験を強制しました。結果はどうでしょう。世界中の何百万人もの人々が、
00:08:14自律性を何の問題もなく扱うことができました。有能な人々にとって、自律性は責任の対極にあるものではなく、
00:08:21むしろ責任への道筋です。コントロールは服従を生みますが、自律性はコミットメントを生むのです。
00:08:27ここで本のヒントを一つ。自律性の監査を試してみてください。4つのT（タスク、タイム、テクニック、チーム）について、それぞれ自分を10段階で評価してみましょう。
00:08:35最も低いスコアが、あなたのモチベーションが漏れている箇所かもしれません。自律性は
00:08:41人を始める気にさせますが、それを維持させるには別のものが必要です。洞察その5：習熟が人を続けさせる。
00:08:46自律性は開始を助け、習熟（マスタリー）が継続を助けます。ハーバード大学のテレサ・アマビールは、
00:08:51仕事において日々やる気を引き出す最大の要因は、「意味のある仕事での進歩」であることを見出しました。
00:08:58前進し、成長し、改善が見られることは、本質的にやる気を起こさせます。しかし、
00:09:03習熟は簡単ではありません。私が本で書いた3つの法則があります。第一に、習熟はマインドセットです。キャロル・ドゥエックの
00:09:09「成長マインドセット」の研究は、自分は改善できると信じることが、改善を実現させることを示しています。
00:09:16第二に、習熟は苦痛を伴います。ある社会学者が言う「卓越性の凡庸さ」が必要です。
00:09:22練習し、悩み、繰り返すことです。第三に、習熟は漸近線です。限りなく近づくことは
00:09:29できますが、完全に到達することはできません。それはもどかしいことですが、習熟を魅力的なものにしている要素でもあります。バスケットボールの
00:09:38伝説ジュリアス・アービングはこう言いました。「プロフェッショナルとは、やりたくない日でも、好きなことをする人たちだ」。
00:09:43習熟に関するヒントです。一日の終わりに、60秒だけ使って、
00:09:51その日できた進歩を3つ書き出してみてください。どんなに小さくても、進歩は勢いを生み、その勢いが習熟を加速させます。
00:09:56そして、仕事が無意味に感じられるなら、進歩さえ十分ではありません。洞察その6：目的がパフォーマンスを変える。
00:10:02自律性は方向を与え、習熟は勢いをもたらし、目的が意味を与えます。目的とは、
00:10:09自分を超えたところで何かが重要であるという感覚です。チームメイトや顧客を助けることかもしれないし、
00:10:16気候変動、飢餓、法治主義の衰退といった大きな問題に取り組むことかもしれません。
00:10:22目的は壮大である必要はなく、現実的であればいいのです。ハーバード・ビジネス・スクールの研究者たちが、
00:10:27カフェテリアの厨房で働く調理師たちを調査しました。料理を食べる顧客を見ることができない人たちです。
00:10:32そこで研究者は、調理師が食事をしている顧客を見られるiPadを設置しました。
00:10:37他の条件は一切変えていません。給与も労働時間もレシピも同じです。しかし、顧客満足度は
00:10:4110パーセントも跳ね上がりました。
00:10:48なぜでしょう？調理師たちが「なぜ」調理しているのかを理解したからです。目的は仕事を簡単にするわけではありませんが、
00:10:54仕事に意味をもたらします。仕事に意味があるとき、人はより良い仕事をするのです。あなたへのもう一つのヒントです。自分や
00:11:01同僚が手詰まりになった時、「どうすればいいか（レポート作成や会議、交渉など）」を聞くのではなく、そもそも「なぜ」それを
00:11:08しているのかを聞いてください。目の前の仕事が、誰に貢献しているのかと結びついた時、パフォーマンスは向上します。
00:11:14これらを合わせると、モチベーションは私たちが想定してきたものとは大きく違って見えてきます。
00:11:19洞察その7：モチベーションはインストールするものではなく、条件を作り出すものだ。長い間、私たちはこのことを
00:11:26逆だと考えてきました。モチベーションとは、上司や教師、
00:11:31親が外から与えるものだと思っていたのです。しかし、エドワード・デシと話した時、彼は
00:11:36心に響くことを言いました。「モチベーションを『人に対して行うこと』と考えるのはやめなければならない」。
00:11:42「代わりに、それが『人が自分自身のために行うこと』だと理解すべきだ」。真の公式はこれです。公平に報酬を支払い、
00:11:49自律性を与え、習熟を追求するのを助け、目的と仕事を結びつけること。アメとムチはツールであり、
00:11:56自律性、習熟、目的はニーズです。それを無視すればモチベーションはしぼみ、それを支えれば、
00:12:04モチベーションは自然と現れます。それが本当の結論です。まとめましょう。
00:12:10『Drive』の論点は、アメとムチが欠陥品だというだけではありません。科学が知っていることと、
00:12:16組織が行っていることの間に悲劇的なミスマッチがあるということです。私たちは、あなたや私も含め、
00:12:23刺激を待っているだけの受動的な生き物ではありません。私たちは、アメを追うロバではありません。自律性を持ち、習熟を求め、
00:12:29目的を渇望するように生まれてきたのです。今週、あなたに3つの挑戦を課します。1つ目：真の思考や創造性を必要とする仕事から、
00:12:35もし〜なら報酬を一つ取り除くこと。2つ目：自分や他者の4つのTのいずれかについて、自律性を高めること。
00:12:413つ目：一つの正直な質問をすること。「なぜこれが本当に重要なのか？」
00:12:49この本の結びをここに引用します。人生で最も豊かな経験とは、他人からの評価を求めて必死になる時ではなく、
00:12:55自分の内なる声に耳を傾け、意味のあることをし、
00:13:00それを上手に行い、自分を超えたより大きな目的のために取り組む時です。それが『Drive』の約束だけではなく、
00:13:05より良い仕事の仕方であり、より良い生き方なのです。