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00:00:00약 15년 전 저는 동기에 관한 책을 썼고 상상 이상으로 성공했습니다.
00:00:06뉴욕타임스 베스트셀러 목록에 159주간 올랐고, 40개 이상의 언어로 수백만 부가 팔렸죠.
00:00:10아마존은 나중에 이 책을 역대 최고의 리더십 도서 중 하나로 선정했습니다. 그런데 이상한 점은,
00:00:15직장과 학교에서 우리가 하는 일 대부분은 여전히 그 책의 핵심 발견을 무시하고 있다는 것입니다.
00:00:21우리 중 너무 많은 사람이 여전히 구시대적인 아이디어로 스스로에게 동기를 부여하려 하고, 증거는 그것이 종종 역효과를 낸다는 것을 보여줍니다.
00:00:28그래서 이 영상은 책 요약이나 장별 복습이 아닙니다. 이것은 미완의 과제입니다.
00:00:34저는 책 '드라이브(Drive)'에서 가장 중요한 7가지 통찰을 살펴보려 합니다.
00:00:38사람들이 가장 놀랍고 유용하며 불안하게 느꼈던 아이디어들입니다. 영상이 끝날 때쯤 여러분은 동기가 실제로 어떻게 작동하는지,
00:00:45그리고 지금 당장 무엇을 다르게 할 수 있는지 알게 될 것입니다. 가장 큰 피해를 주는 믿음부터 시작해보죠.
00:00:50첫 번째 통찰: 당근과 채찍은 우리가 생각하는 것만큼 효과가 없습니다. 우리는,
00:00:56동기가 단순하다고 믿는 경향이 있습니다. 행동에 보상하면 더 많이 하게 되고, 처벌하면,
00:01:01덜 하게 된다는 거죠. 하지만 에드워드 데시와 리처드 라이언의 연구를 포함한 50년간의 사회과학은,
00:01:06그게 때로는 맞지만 항상 그렇지는 않다고 말합니다. 조직과 학교에서 사용하는 특정 유형의 동기부여 방식이 있는데,
00:01:12사회과학자들은 이를 '통제적 조건부 동기부여'라고 부릅니다. 저는 이를 '만약-그러면' 보상이라 부릅니다.
00:01:18즉, “이걸 하면 저걸 준다”는 식이죠. 목표를 달성하면 보너스를 주고, 숙제를 끝내면 디저트를 주는 겁니다.
00:01:24책 '드라이브'의 첫 두 장에서 저는 수십 년간의 연구를 검토했고, 그 결론은 간단합니다.
00:01:30만약-그러면 보상은 단기적인 단순 작업에는 효과가 좋지만, 장기적인 복잡하고 창의적인 과제에는 효과가 훨씬 떨어집니다.
00:01:38이 방식이 왜 그렇게 자주 실패하는지 보여주는 간단한 실험이 있습니다.
00:01:44테이블 앞에 앉아 있다고 상상해 보세요. 앞에는 양초, 압정 상자, 성냥갑이 있습니다.
00:01:49당신의 과제는 촛농이 테이블에 떨어지지 않게 양초를 벽에 붙이는 것입니다.
00:01:56대부분은 양초를 직접 벽에 붙이려 시도하지만 안 되죠. 아니면,
00:02:01양초를 녹여서 벽에 붙이려 하지만 그것도 소용없습니다. 결국 많은 좌절 끝에,
00:02:07압정 상자를 비우고, 상자를 벽에 압정으로 고정한 뒤 양초를 올리는 플랫폼으로 사용하는 통찰을 얻게 됩니다.
00:02:14핵심은 상자를 단지 용기가 아니라 해결책의 일부로 보는 것입니다. 그런데 여기서 반전은,
00:02:20심리학자 샘 글럭스버그가 1960년대에 이 실험을 진행하면서 가장 빨리 해결하는 사람에게 현금 보상을 제안했을 때,
00:02:25보상을 받은 그룹이 보상을 받지 않은 그룹보다 문제를 해결하는 데 3분 30초나 더 걸렸다는 것입니다.
00:02:32이 사실을 곱씹어 보세요. 보상은 사고를 날카롭게 만든 게 아니라 둔하게 만들었습니다.
00:02:39보상은 성과를 가속화하기는커녕 늦췄습니다. 이 직관에 반하는 발견이 '드라이브' 논의의 시작점입니다.
00:02:47간단한 결론은 이렇습니다. 짧은 시간 안에 결과가 나오는 직관적이고 기계적인 작업에는 만약-그러면 보상을 사용하세요.
00:02:53하지만 복잡하고 창의적인 과제에는 피해야 합니다. 그리고 그걸 이해하면 더 큰 질문이 생깁니다.
00:02:59도대체 무엇이 우리를 움직이는가? 두 번째 통찰: 인간에게는 세 가지 동기가 있습니다, 하나가 아니라.
00:03:06우리가 동기부여를 잘못 이해하는 이유 중 하나는 인간 본성을 지나치게 단순화하기 때문입니다.
00:03:13우리는 사람을 1차원적, 혹은 2차원적으로 대하지만, 인간은 3차원적입니다. 세 가지 동기가 있죠.
00:03:19첫째, 생물학적 동기입니다. 배고프면 먹고,
00:03:23목마르면 마시고, 피곤하면 잠을 잡니다. 외적 동기죠. 우리는 많은 경우 보상과 처벌에,
00:03:29예측 가능하게 반응합니다. 아이에게 쓰레기를 치우게 하려고 돈을 주면 아마 치울 겁니다.
00:03:35직원이 늦게 오면 벌금을 물리면, 적어도 처음에는 제시간에 올 겁니다. 하지만 그것이,
00:03:41전부는 아닙니다. 우리 모두에게는 세 번째 동기인 '내적 동기'가 있기 때문입니다. 제가 언급했던 사회과학자,
00:03:47에드워드 데시는 이렇게 말했습니다. “인간은 본질적으로 새로움과 도전을 추구하고,
00:03:53자신의 능력을 확장하고 발휘하며, 탐구하고 학습하려는 타고난 경향이 있다.” 다시 말해,
00:04:00우리는 생존이나 보상을 위해서만 행동하지 않습니다. 그것이 좋아서, 본질적으로 충만해서,
00:04:07옳은 일이라서, 혹은 타인과 연결해주기 때문에 행동합니다.
00:04:12그 보상은 활동 그 자체, 학습, 진전, 목적의식입니다. 이 세 번째 동기는 보너스가 아니라,
00:04:18인간의 핵심입니다. 또 다른 결론: 무료로 하는 세 가지 일을 적어봄으로써 당신의 세 번째 동기를 찾으세요.
00:04:25예술 활동일 수도, 아이들과 함께하는 일일 수도, 사업을 키우는 일일 수도 있습니다. 무엇이든 상관없습니다.
00:04:32그 목록이 당신을 정말로 동기부여하는 것이 무엇인지 알려주는 창이 될 겁니다. 그렇다고 보상이,
00:04:37중요하지 않다는 것은 아닙니다. 다만 우리가 생각하는 것과는 다릅니다. 세 번째 통찰: 보상은 중요하지만, 우리가 사용하는 방식과는 다릅니다.
00:04:44분명히 말씀드리죠. '드라이브'는 보상에 반대하는 주장이 아닙니다. 인간은,
00:04:51보상을 좋아합니다. 저도 좋아하고 여러분도 좋아하죠. 이것은 직관이 아니라 과학에 기반하여 보상을 사용하라는 주장입니다.
00:04:59모든 보상이 같지는 않기 때문입니다. 기본적인 사실부터 시작하죠. 직장에서 사람들은 보상을 받아야 하며,
00:05:06공정하게 대우받아야 합니다. 그것이 동기부여의 기준 조건입니다. 사람들이 저평가되거나,
00:05:12부당하게 대우받으면 동기는 붕괴합니다. 솔직히 말해 오늘날 많은 사람들이 그들이 마땅히 받아야 할,
00:05:18대우를 받지 못하고 있습니다. 기준이 되는 보상은 필요하지만 충분하지는 않습니다. 보상이,
00:05:25일을 하는 이유가 될 때 문제가 발생합니다. 왜 그런지 스탠포드 심리학자 마크 레퍼의 실험을 보죠.
00:05:31그는 그림 그리기를 좋아하는 미취학 아동들을 세 그룹으로 나누었습니다.
00:05:37첫 번째는 예상된 보상 그룹으로, 아이들에게 “그리면 상을 줄게”라고 미리 말했습니다.
00:05:43두 번째는 예상치 못한 보상 그룹으로, 그냥 그리게 한 뒤 다 끝난 후에 상을 주었습니다.
00:05:50세 번째는 보상이 없는 그룹으로, 아무런 약속이나 상 없이 그리게 했습니다.
00:05:562주 후 자유 놀이 시간에 연구진이 관찰했습니다. 예상치 못한 보상을 받은 아이들과,
00:06:02보상이 없던 아이들은 이전과 똑같이 그림을 그리며 즐거워했습니다. 하지만 예상된 보상을 받은 아이들,
00:06:10상을 받기 위해 그림을 그렸던 아이들은 흥미를 잃었습니다. 그들은 그림을 훨씬 덜 그렸죠.
00:06:19단 한 가지가 동기를 죽였습니다. 바로 사전에 보상이 있을 거라는 것을 아는 것입니다. 그림이 다른 것을,
00:06:26얻기 위한 수단이 되자, 그저 좋아서 하던 활동으로서의 의미가 사라진 것입니다. 이건 직장에서,
00:06:31까다로울 수 있습니다. 보상에 완벽한 레시피는 없으며, 통찰 3이 모두가 똑같은 급여를 받아야,
00:06:37한다는 의미는 아닙니다. 더 많이 기여하는 사람은 더 많이 받아야 하고, 가변적인 보상,
00:06:42체계가 나쁜 것은 아닙니다. 다만 보상은 단순하고, 조작하기 어렵고, 중요한 결과와 연결되어야 합니다.
00:06:48보상이 지나치게 복잡하거나 까다로워지면 동기부여를 멈추고 행동을 왜곡하기 시작합니다.
00:06:53이제 더 효과적인 것으로 넘어가죠. 네 번째 통찰: 자율성은 동기부여의 출발점입니다.
00:06:59사람들이 공정한 대우를 받으면, 그다음으로 중요한 것은 자율성입니다.
00:07:06자율성은 자신의 삶과 일에 대한 통제권을 가지는 것입니다. 이건 그냥 좋은 느낌을 주는 개념이 아닙니다.
00:07:12더 큰 자율성을 제공하는 조직이 통제 지향적인 조직보다 종종 더 뛰어난 성과를 냅니다.
00:07:19자율성이 고립이나 무정부 상태를 의미하는 것은 아닙니다. 자율성을 이해하는 가장 좋은 방법은,
00:07:24그 반대인 '통제'를 생각하는 것입니다. 인간은 통제에 대해 두 가지 반응만 보입니다. 순응하거나,
00:07:32반항하거나. 우리는 직장이나 학교에서 단순히 순응하는 것을 원하지 않고, 반항하는 것도 원하지 않습니다.
00:07:39우리가 원하는 것은 몰입입니다. 몰입하는 방식은 스스로의 힘으로 해낼 때 가능합니다.
00:07:47책에서 가장 많이 밑줄 쳐진 부분 중 하나가 자율성을 네 가지 구성 요소로 나눈 부분입니다.
00:07:53바로 과업(Task), 시간(Time), 기법(Technique), 팀(Team)입니다.
00:08:00이 중 하나라도 자율성을 주면 동기부여가 살아납니다. 원격 근무에 대해 생각해 보세요.
00:08:07수십 년 동안 상사들은 사람들이 그 정도의 자율성을 감당할 수 없다고 말했습니다. 그러다 팬데믹이,
00:08:14전 세계적인 대규모 실험을 강제했죠. 무슨 일이 일어났을까요? 전 세계 수억 명의 사람들이,
00:08:21자율성을 아주 잘 다룰 수 있다는 것이 증명되었습니다. 자율성은 책임감의 반대가 아닙니다.
00:08:27재능 있는 사람들에게 자율성은 책임감으로 가는 길입니다. 통제는 순응을 얻지만, 자율성은 헌신을 얻습니다.
00:08:35책에서 얻을 수 있는 결론: 자율성 점검을 해보세요. 4가지 요소(과업, 시간, 기법, 팀)에 대해 스스로 1에서 10까지 점수를 매겨보세요.
00:08:41가장 낮은 점수가 바로 동기부여가 새고 있는 곳입니다. 자율성은 사람들이 시작하게 만들지만,
00:08:46계속하게 만드는 것은 또 다른 요인입니다. 다섯 번째 통찰: 숙련은 사람들이 계속 나아가게 하는 힘입니다.
00:08:51자율성은 시작을 돕고, 숙련은 끈기 있게 지속하도록 돕습니다.
00:08:58하버드의 테레사 아마빌은 직장에서 가장 큰 일상의 동기부여 요소가 의미 있는 일에서의 진전이라고 밝혔습니다.
00:09:03앞으로 나아가고, 더 잘하게 되고, 개선되는 것을 보면 본질적으로 동기가 생깁니다. 하지만,
00:09:09숙련은 쉽지 않습니다. 책에서 언급한 세 가지 법칙을 따릅니다. 첫째, 숙련은 마음가짐입니다.
00:09:16캐롤 드웩의 성장 마인드셋 연구는 개선할 수 있다고 믿는 것이 개선을 가능하게 한다고 보여줍니다.
00:09:22둘째, 숙련은 고통입니다. 한 사회학자가 말한 '탁월함의 평범함'을 포함합니다.
00:09:29나타나서, 연습하고, 씨름하고, 반복하는 것입니다. 셋째, 숙련은 점근선과 같습니다.
00:09:38가까이 갈 수는 있지만 완전히 도달할 수는 없습니다. 좌절스럽기도 하지만, 그것이 숙련을 매력적으로 만듭니다.
00:09:43농구 전설 줄리어스 어빙이 말했죠. “프로가 된다는 것은 하기 싫은 날에도 좋아하는 일을 하는 것이다.”
00:09:51숙련에 관한 결론: 하루를 마치고 60초간 그날 자신이 이룬 진전을 세 가지 적어보세요.
00:09:56얼마나 작든 상관없습니다. 진전을 보는 것은 추진력을 만들고, 그 추진력은 숙련을 연료로 삼습니다.
00:10:02심지어 그 진전조차 일이 무의미하게 느껴지면 충분하지 않습니다. 여섯 번째 통찰: 목적은 성과를 변화시킵니다.
00:10:09자율성은 방향을 제시하고, 숙련은 추진력을 주며, 목적은 의미를 공급합니다.
00:10:16목적은 우리가 하는 일이 우리 자신을 넘어선 무언가에 기여한다는 감각입니다.
00:10:22동료나 고객을 도울 수도 있고, 기후 변화, 기아, 법치주의나 민주적 규범의 침식 같은 큰 문제를 해결하는 것일 수도 있습니다.
00:10:27목적이 거창할 필요는 없습니다. 그저 실제적이기만 하면 됩니다. 하버드 비즈니스 스쿨 연구진은,
00:10:32자신이 만든 음식을 먹는 고객을 본 적 없는 식당 주방에서 일하는 요리사들을 연구했습니다.
00:10:37그 후 요리사들이 손님들을 볼 수 있도록 간단한 아이패드를 설치했습니다.
00:10:41다른 것은 그대로였습니다. 임금, 시간, 레시피 모두 같았죠. 하지만 음식에 대한 고객 만족도는 10%나 상승했습니다.
00:10:48왜일까요? 요리사들이 왜 요리하는지 이해했기 때문입니다. 목적은 일을 더 쉽게 만드는 것이 아니라,
00:10:54일이 중요하게 느껴지게 만듭니다. 일이 중요할 때 사람들은 더 잘해냅니다.
00:11:01다음번에 동료나 당신이 막혔을 때, 보고서를 쓰는 방법이나 회의를 진행하는 방법을 묻지 말고, 왜 이 일을 하는지 물어보세요.
00:11:08자신의 일을 그것이 봉사하는 사람들과 연결할 때 성과는 향상됩니다.
00:11:14이 모든 것을 합치면 동기부여는 우리가 가정했던 것과는 매우 다르게 보입니다.
00:11:19일곱 번째 통찰: 동기부여를 설치하는 것이 아니라, 환경을 조성하는 것입니다.
00:11:26오랫동안 우리는 동기부여를 관리자, 교사, 부모가 외부에서 주입하는 것으로 잘못 생각했습니다.
00:11:31하지만 '드라이브'를 집필하며 에드워드 데시와 대화했을 때 그가 한 말이 뇌리에 박혔습니다.
00:11:36그는 “동기부여를 사람들에게 '가하는' 것이라고 생각하는 방식에서 벗어나,
00:11:42사람들이 스스로를 위해 '하는' 것이라고 이해해야 한다”고 말했죠. 이것이 진짜 공식입니다.
00:11:49사람들에게 공정하게 보상하고, 자율성을 주고, 숙련을 추구하게 돕고, 목적과 일을 연결하세요.
00:11:56당근과 채찍은 도구일 뿐, 자율성, 숙련, 목적은 인간의 필요입니다. 이를 무시하면 동기는 시들고,
00:12:04지원하면 동기부여는 저절로 나타납니다. 진짜 결론을 내리겠습니다.
00:12:10'드라이브'의 주장은 단지 당근과 채찍이 결함이 있다는 것이 아니라, 과학이 아는 것과,
00:12:16조직이 행하는 것 사이에 비극적인 불일치가 있다는 것입니다. 우리는 수동적인 존재가 아닙니다.
00:12:23당근을 쫓는 당나귀가 아닙니다. 우리는 자율적이고, 숙련을 추구하며, 목적을 갈망하도록 태어났습니다.
00:12:29이번 주에 실천할 세 가지 도전 과제입니다. 첫째, 진정한 생각과 창의성이 필요한 업무에서,
00:12:35만약-그러면 보상을 하나 제거하세요. 둘째, 자신이나 타인의 자율성을 4가지 요소 중 하나 이상 높이세요.
00:12:41셋째, 솔직한 질문을 하나 해보세요. “이 일이 왜 실제로 중요한가?”
00:12:49책을 이렇게 마무리합니다. 인생에서 가장 풍요로운 경험은 타인의 인정을 갈구할 때가 아닙니다.
00:12:55우리는 스스로의 목소리에 귀 기울이며, 중요한 일을 잘해내고,
00:13:00우리 자신보다 더 큰 명분을 위해 기여할 때 가장 살아있음을 느낍니다. 이것이 '드라이브'의 약속일 뿐만 아니라,
00:13:05더 나은 방식의 업무이자, 더 나은 방식의 삶입니다.