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00:00:00há cerca de 15 anos, escrevi um livro sobre motivação e ele fez um sucesso além do que eu poderia imaginar
00:00:06por 159 semanas na lista de best-sellers do New York Times, com vários milhões de cópias em mais de 40 idiomas
00:00:10a Amazon o nomeou mais tarde como um dos melhores livros de liderança de todos os tempos e, ainda assim, aqui está o estranho
00:00:15o que acontece: a maior parte do que fazemos no trabalho e na escola ainda ignora a descoberta central do livro. muitos de
00:00:21nós ainda tentamos nos motivar usando ideias ultrapassadas e as evidências mostram que elas frequentemente saem pela culatra
00:00:28então, este vídeo não é um resumo de livro ou uma recapitulação capítulo por capítulo, é um assunto inacabado
00:00:34vou percorrer os sete insights mais importantes de Drive, as ideias que as pessoas me dizem que
00:00:38acharam mais surpreendentes, mais úteis e mais perturbadoras. ao final, você verá como a motivação realmente funciona
00:00:45e o que você pode fazer de diferente a partir de agora, então vamos começar com a crença que causa o maior
00:00:50dano: insight número um, cenouras e varas não funcionam tão bem quanto pensamos. tendemos a acreditar
00:00:56que a motivação é simples: se você recompensa um comportamento, você obtém mais dele, se você pune um comportamento, você obtém
00:01:01menos dele. em 50 anos de ciência social, especialmente o trabalho de Edward Deci e Richard Ryan, diz que isso
00:01:06é verdade, às vezes, mas não o tempo todo. existe um certo tipo de motivador que usamos em organizações e escolas
00:01:12que os cientistas sociais chamam de motivador contingente controlador. eu chamo de recompensa "se-então", como em: se você
00:01:18fizer isso, então receberá aquilo. se atingir esta meta, então ganhará um bônus. se terminar seu dever de casa, então
00:01:24ganhará uma sobremesa. nos dois primeiros capítulos de Drive, reviso décadas de pesquisas que se destilam a uma simples
00:01:30conclusão: recompensas "se-então" funcionam bem para tarefas simples com horizontes de tempo curtos, mas funcionam muito menos
00:01:38bem para tarefas criativas complexas com longos horizontes de tempo. para ver por que isso falha tantas vezes, existe uma simples
00:01:44experiência que torna isso óbvio: imagine que você está sentado a uma mesa, à sua frente estão uma vela, uma
00:01:49caixa de tachinhas e uma caixa de fósforos. sua tarefa é prender a vela na parede de modo que a cera não
00:01:56pingue sobre a mesa. agora, a maioria das pessoas tenta prender a vela diretamente na parede, isso não funciona, ou
00:02:01eles tentam derreter a vela na parede, isso também não funciona. eventualmente, após muita frustração,
00:02:07eles têm um insight: esvazie a caixa de tachinhas, prenda a caixa na parede, use-a como uma plataforma para a vela.
00:02:14o segredo é ver a caixa não apenas como um recipiente, mas como parte da solução. agora, aqui está a surpresa:
00:02:20quando o psicólogo Sam Glucksberg realizou este experimento na década de 1960 e ofereceu recompensas em dinheiro pela
00:02:25solução mais rápida, o grupo incentivado levou três minutos e meio a mais para resolver o problema do que o
00:02:32grupo sem recompensa alguma. deixe isso ser absorvido: a recompensa não aguçou o pensamento, ela o entorpeceu. a recompensa
00:02:39não acelerou o desempenho, ela o retardou. esse achado contraintuitivo lança todo o argumento de
00:02:47Drive. então, aqui está uma conclusão simples: use recompensas "se-então" para tarefas mecânicas diretas com resultados fáceis
00:02:53em um cronograma curto, mas evite-as para tarefas criativas complexas. e uma vez que você vê isso, a questão maior
00:02:59torna-se esta: o que realmente nos motiva? insight número dois: os seres humanos têm três impulsos, não um.
00:03:06uma razão pela qual entendemos tão mal a motivação é que simplificamos demais a natureza humana. tratamos as pessoas como se
00:03:13elas fossem unidimensionais ou talvez bidimensionais, mas os seres humanos são tridimensionais. nós temos três
00:03:19impulsos: primeiro, temos impulsos biológicos. comemos quando estamos com fome, bebemos quando estamos
00:03:23com sede, dormimos quando estamos cansados. motivação extrínseca: em muitos casos, respondemos
00:03:29previsivelmente a recompensas e punições. pague ao seu filho para levar o lixo para fora e ele provavelmente o fará.
00:03:35multar um funcionário por chegar atrasado e ele provavelmente chegará na hora, pelo menos no início. mas essa não é
00:03:41toda a história, porque todos temos um terceiro impulso: motivação intrínseca. Edward Deci, o cientista
00:03:47social que mencionei há pouco, disse assim: os seres humanos têm uma tendência inerente a buscar
00:03:53novidades e desafios, a estender e exercer suas capacidades, e a explorar e aprender. em outras
00:04:00palavras, não fazemos coisas apenas para sobreviver ou para ganhar um prêmio. fazemos coisas porque gostamos de fazê-las,
00:04:07porque são inerentemente gratificantes, porque são a coisa certa a fazer, porque nos conectam com
00:04:12outros. a recompensa é a própria atividade: o aprendizado, o progresso, o senso de propósito. esse terceiro impulso
00:04:18não é um bônus, é uma parte central de quem somos. então, outra conclusão: encontre seu terceiro impulso escrevendo
00:04:25três coisas que você faz de graça. talvez seja criar arte, ou trabalhar com crianças, ou construir um negócio, não importa.
00:04:32liste-as e essa será uma janela para o que realmente te motiva. agora, isso não significa que as recompensas não
00:04:37importam, elas importam, apenas de forma diferente do que pensamos. insight número três: as recompensas ainda importam, apenas não da forma
00:04:44como as usamos. deixe-me ser muito claro sobre algo: Drive não é um argumento contra recompensas. os seres humanos
00:04:51gostam de recompensas, você gosta de recompensas, eu gosto de recompensas. este é um argumento para usar recompensas com base na ciência, não
00:04:59intuição, porque nem todas as recompensas são criadas iguais. comece com a verdade básica: no trabalho, as pessoas precisam
00:05:06ser pagas e pagas de forma justa. essa é uma condição básica para a motivação. se as pessoas são mal pagas
00:05:12ou tratadas injustamente, a motivação entra em colapso. e vamos ser honestos, muitas pessoas hoje não estão sendo pagas
00:05:18o que merecem. recompensas de base são necessárias, mas não são suficientes. problemas surgem quando as recompensas
00:05:25se tornam a razão para fazer o trabalho. para ver o porquê, considere um experimento agora clássico liderado pelo psicólogo de Stanford
00:05:31Mark Lepper. ele estudou pré-escolares que adoravam desenhar e os dividiu em três grupos.
00:05:37o primeiro foi o grupo de recompensa esperada: essas crianças foram avisadas com antecedência que, se desenhassem, receberiam
00:05:43um prêmio. o segundo foi o grupo de recompensa inesperada: simplesmente pediram para elas desenharem e só depois de
00:05:50terminarem é que receberam um prêmio. o terceiro foi o grupo sem recompensa: desenharam sem promessa e sem prêmio.
00:05:56duas semanas depois, durante o tempo livre, os pesquisadores observaram o que aconteceu. as crianças da recompensa inesperada e as
00:06:02sem recompensa continuaram desenhando tanto quanto antes e com o mesmo prazer, mas as crianças da recompensa esperada,
00:06:10aquelas que desenharam para ganhar o prêmio, perderam o interesse. passaram muito menos tempo desenhando. apenas uma
00:06:19coisa matou a motivação: saber com antecedência que havia uma recompensa. quando desenhar se tornou algo que faziam para
00:06:26ganhar outra coisa, parou de ser algo que faziam porque amavam. agora, isso pode ficar complicado no
00:06:31local de trabalho. não há uma receita perfeita para compensação e o insight três não significa que todos devam ser
00:06:37pagos da mesma forma. algumas pessoas contribuem mais e, portanto, devem ser pagas mais. e isso não significa que
00:06:42compensação variável seja ruim, mas deve ser simples, difícil de manipular e conectada a resultados que importam.
00:06:48quando as recompensas se tornam excessivamente complexas ou complicadas, elas param de motivar e começam a distorcer o comportamento.
00:06:53agora vamos passar para o que funciona melhor: insight número quatro, autonomia é o ponto de partida da motivação.
00:06:59uma vez que as pessoas são pagas de forma justa, algo mais importa ainda mais: autonomia. autonomia é a habilidade de ter algum
00:07:06controle sobre sua própria vida e trabalho. e isso não é um conceito fofo e superficial. as pesquisas mostram que
00:07:12organizações que oferecem maior autonomia frequentemente superam empresas orientadas para o controle, às vezes drasticamente.
00:07:19autonomia não significa isolamento, não significa anarquia. talvez a melhor maneira de entender autonomia
00:07:24seja pensar em seu oposto: controle. os seres humanos têm apenas duas reações ao controle: eles cumprem ou eles
00:07:32desafiam. mas não queremos pura conformidade no trabalho ou na escola, e não queremos desafio também. nós queremos
00:07:39engajamento. e a maneira como as pessoas se engajam, a maneira como você se engaja, é fazendo as coisas por conta própria.
00:07:47uma das seções mais sublinhadas do livro é a parte em que divido a autonomia em quatro componentes:
00:07:53os quatro T's: Tarefa (o que você faz), Tempo (quando você faz), Técnica (como você faz) e Time (com quem você faz).
00:08:00dê às pessoas autonomia sobre mesmo um deles e a motivação aumenta. pense no trabalho remoto. por décadas,
00:08:07os chefes diziam que não era possível, que as pessoas não conseguiam lidar com tanta autonomia. então a COVID forçou uma massiva
00:08:14experiência mundial. o que aconteceu? descobriu-se que pessoas, literalmente centenas de milhares de pessoas ao redor
00:08:21do mundo, podiam lidar com autonomia muito bem. autonomia não é o oposto de responsabilidade; para pessoas talentosas,
00:08:27é o caminho para a responsabilidade, porque o controle gera conformidade, a autonomia gera compromisso.
00:08:35aqui está uma conclusão do livro: tente uma auditoria de autonomia. avalie-se de um a dez em cada um dos quatro T's:
00:08:41tarefa, tempo, técnica e time. a pontuação mais baixa é onde sua motivação pode estar vazando. a autonomia faz as
00:08:46pessoas começarem, mas algo mais determina se elas continuam. insight número cinco: maestria é
00:08:51o que mantém as pessoas seguindo. autonomia ajuda as pessoas a começar, maestria é o que as ajuda a persistir. Teresa Amabile, de Harvard,
00:08:58descobriu que o maior motivador diário no trabalho é fazer progresso em um trabalho significativo.
00:09:03quando avançamos, quando melhoramos, quando vemos progresso, isso é inerentemente motivador. mas
00:09:09maestria não é fácil. ela segue três leis sobre as quais escrevo no livro: primeiro, maestria é uma mentalidade. a pesquisa de Carol
00:09:16Dweck sobre mentalidade de crescimento mostra que acreditar que você pode melhorar é o que permite que a melhoria aconteça.
00:09:22segundo, maestria é uma dor. ela envolve o que um sociólogo chama de "a mundanidade da excelência":
00:09:29aparecer, praticar, lutar, repetir. terceiro, maestria é uma assíntota: você pode se aproximar dela
00:09:38mas nunca alcançá-la totalmente. isso é frustrante, mas também é o que torna a maestria atraente. como a lenda do basquete
00:09:43Julius Erving disse uma vez: "ser um profissional é fazer coisas que você ama fazer nos dias em que você não sente
00:09:51vontade de fazê-las". aqui está uma conclusão sobre maestria: ao final de cada dia, tire 60 segundos para listar três formas
00:09:56em que você fez progresso naquele dia, não importa quão pequeno. ver progresso cria momentum, e momentum impulsiona
00:10:02a maestria. e até mesmo o progresso não é suficiente se o trabalho parecer sem sentido. insight número seis: propósito muda
00:10:09o desempenho. autonomia dá direção, maestria fornece momentum, propósito fornece significado. propósito é o senso
00:10:16de que o que estamos fazendo importa além de nós mesmos. talvez ajude um colega de equipe ou um cliente, talvez ajude a enfrentar
00:10:22um grande problema, como as mudanças climáticas, a fome ou a erosão do Estado de direito e das normas democráticas.
00:10:27propósito não precisa ser grandioso, só precisa ser real. pesquisadores da Harvard Business School estudaram
00:10:32cozinheiros trabalhando na cozinha dos fundos de um refeitório, pessoas que nunca viam os clientes comendo sua comida.
00:10:37então os pesquisadores instalaram um iPad simples que permitia aos cozinheiros ver as pessoas para quem estavam cozinhando.
00:10:41nada mais mudou: mesmo salário, mesmas horas, mesmas receitas. mas a satisfação do cliente com a comida saltou 10%.
00:10:48por quê? porque os cozinheiros agora entendiam por que estavam cozinhando. propósito não torna o trabalho mais fácil, ele faz
00:10:54o trabalho importar. e quando o trabalho importa, as pessoas o fazem melhor. outra conclusão para você: da próxima vez que você ou um
00:11:01colega estiverem travados, não pergunte "como" fazer a tarefa (escrever um relatório, conduzir uma reunião, lidar com um fornecedor), pergunte "por que"
00:11:08você está fazendo isso em primeiro lugar. o desempenho melhora quando as pessoas conectam o trabalho à sua frente
00:11:14às pessoas que ele serve. coloque tudo isso junto e a motivação começa a parecer muito diferente do que
00:11:19assumimos. insight número sete: você não instala motivação, você cria as condições para ela. por um
00:11:26longo tempo, temos feito isso ao contrário. assumimos que a motivação é algo que gerentes, professores e
00:11:31pais aplicam de fora. mas quando falei com Edward Deci enquanto escrevia Drive, ele disse algo que
00:11:36ficou comigo: ele disse que precisamos superar a ideia de que a motivação é algo que fazemos às pessoas e,
00:11:42em vez disso, entender que é algo que as pessoas fazem por si mesmas. então, aqui está a verdadeira fórmula: pague as pessoas
00:11:49bem, dê a elas autonomia, ajude-as a buscar a maestria, conecte seu trabalho a um propósito. cenouras e varas são ferramentas,
00:11:56autonomia, maestria e propósito são necessidades. ignore-as e a motivação definha; apoie-as
00:12:04e a motivação aparece por conta própria. o que nos traz à verdadeira conclusão. deixe-me encerrar: o
00:12:10argumento em Drive não é apenas que cenouras e varas são falhas, é que há uma trágica incompatibilidade entre
00:12:16o que a ciência sabe e o que as organizações fazem. nós, você e eu, nossos companheiros humanos, não somos criaturas passivas
00:12:23esperando para serem estimuladas. não somos burros perseguindo cenouras. nascemos para ser autônomos, para buscar
00:12:29maestria, para ansiar por propósito. então, aqui estão três desafios para você fazer esta semana: número um, remova
00:12:35uma recompensa "se-então" de um trabalho que exija pensamento real e criatividade. dois, aumente a autonomia para
00:12:41você mesmo ou para outra pessoa sobre um dos quatro T's. e três, faça uma pergunta honesta: por que isso realmente
00:12:49importa? aqui está como fecho o livro: sabemos que as experiências mais ricas de nossas vidas não são quando estamos clamando
00:12:55por validação dos outros, mas quando estamos ouvindo nossa própria voz, fazendo algo que importa, fazendo
00:13:00isso bem, e fazendo a serviço de uma causa maior que nós mesmos. isso não é apenas a promessa de
00:13:05Drive, é uma maneira melhor de trabalhar e uma maneira melhor de viver.