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9:10Chris Williamson
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구매자는 세일즈맨을 만나기 전에 이미 조사를 끝낸다. 당신을 파트너가 아니라 예산을 노리는 사람으로 본다. 미팅 시작부터 제품 자랑을 시작하면 실패한다.
경계심을 풀려면 세 가지 단계를 거쳐야 한다. 먼저 상대방이 이미 알고 있는 사실을 확인하며 미팅 목적을 진단으로 바꾼다. 다음에 고객이 속으로 품고 있는 불만을 먼저 꺼낸다. 거절할 자유를 주면 오히려 방어벽이 내려간다. 마지막으로 결정을 강요하지 않는 태도를 유지한다. 이 방식으로 상담 시간을 15분 이상 늘릴 수 있다.
거래가 깨지는 이유는 경쟁사 제품이 좋아서가 아니다. 잘못된 선택을 할까 봐 두려워서다. 예산이 없다고 하거나 일정이 안 된다고 말할 때 진짜 원인은 따로 있다.
거절을 들었을 때 바로 반박하면 안 된다. 고객의 말을 그대로 받아치며 변수를 하나로 좁혀야 한다. 이 문제를 해결하지 않았을 때의 손해를 본인이 직접 말하게 만들어야 한다.
실적 나쁜 영업 사원은 거절을 들으면 말이 빨라진다. 변명하기 바쁘다. 반대로 계약을 잘 따내는 사람들은 거절 뒤에 3초에서 5초 동안 아무 말도 하지 않는다. 이 침묵이 판을 바꾼다.
단가 20프로를 깎아달라는 요구에 바로 응답하면 안 된다. 무조건 값을 내려주면 제품 가치가 떨어진다. 가격을 낮추는 대신 계약 기간을 늘리거나 선급 조건으로 바꾸는 대안을 꺼내야 한다.
무료 테스트를 요구하면 유상 컨설팅으로 제안한다. 본 계약으로 이어지면 금액을 빼주고 성공 지표를 함께 정한다. 이 방식으로 돈 쓸 준비가 된 진짜 고객만 남길 수 있다.
과거에 내린 결정을 부정당하면 사람은 방어적으로 변한다. 기존 시스템이 틀렸다고 말하면 안 된다. 당시 상황에서는 최선이었다고 인정해 줘야 한다. 그 뒤에 시장 상황이 변했다는 사실을 짚어준다. 비용 이야기 대신 이 상태로 버텼을 때 생기는 손실을 보여주면 임원진의 결정을 이끌어내기 쉽다.
느낌대로 미팅 결과를 판단하면 다음에도 똑같이 실패한다. 미팅이 끝나면 대화 내용을 기록하고 고객의 거절 패턴을 분류해야 한다. 가격을 핑계로 대면 가치 설명이 부족했던 것이고 현상을 유지하겠다고 하면 리스크를 해소해 주지 못한 것이다. 권한이 없다고 하면 결정권자가 미팅에 없던 것이다.
말하기와 듣기 비율을 확인한다. 영업 사원이 말하는 시간은 43프로를 넘지 않아야 한다. 질문은 11개에서 14개 사이가 적당하다. 혼자서 50초 이상 연속으로 떠들고 있다면 미팅을 망치고 있는 신호다.