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Los compradores ya han investigado antes de reunirse con un vendedor. Te ven como alguien que busca su presupuesto y no como un socio. Si empiezas a presumir de tu producto desde el inicio de la reunión, fracasarás.
Para disipar la desconfianza, debes seguir tres pasos. Primero, diagnostica el propósito de la reunión confirmando lo que la otra parte ya sabe. Después, saca a relucir primero las quejas que el cliente tiene en mente. Dar la libertad de rechazar hace que las barreras bajen. Por último, mantén una actitud que no presione a tomar una decisión. Con este método, puedes extender el tiempo de asesoramiento a más de 15 minutos.
Las transacciones no se rompen porque el producto de la competencia sea mejor, sino por el miedo a tomar una elección equivocada. Cuando dicen que no hay presupuesto o que los plazos no cuadran, la verdadera causa es otra.
Cuando escuches un rechazo, no debes rebatirlo de inmediato. Debes responder aceptando las palabras del cliente tal cual y acotar las variables a una sola. Tienes que lograr que ellos mismos hablen de las pérdidas que sufrirían si no resuelven este problema.
Los vendedores con mal rendimiento hablan rápido al escuchar un rechazo; están muy ocupados poniendo excusas. Por el contrario, los que consiguen buenos contratos se quedan en silencio entre 3 y 5 segundos después de un rechazo. Este silencio cambia el juego.
No debes responder de inmediato a una petición de reducir el precio unitario en un 20 por ciento. Si bajas el precio sin más, el valor del producto disminuye. En lugar de reducir el precio, debes proponer alternativas como ampliar el periodo del contrato o cambiar a condiciones de pago por adelantado.
Si piden una prueba gratuita, proponles una consultoría de pago. Si esto conduce a un contrato principal, se descuenta el importe y se establecen juntos los indicadores de éxito. Mediante este método, solo conservarás a los clientes reales que están listos para gastar.
Cuando se desvaloriza una decisión tomada en el pasado, las personas se ponen a la defensiva. No debes decir que el sistema existente estaba equivocado; hay que reconocer que era la mejor opción para la situación de aquel entonces. Después, señala el hecho de que las situaciones de mercado han cambiado. En lugar de hablar de costes, mostrar las pérdidas que se producen si se mantiene este estado facilita conseguir la decisión de la directiva.
Si juzgas los resultados de la reunión basándote en sensaciones, volverás a fracasar de la misma manera la próxima vez. Al terminar la reunión, debes registrar el contenido de la conversación y clasificar los patrones de rechazo del cliente. Si ponen el precio como excusa, faltó explicar el valor; si dicen que mantendrán el estado actual, no se eliminaron los riesgos. Si dicen que no tienen autoridad, es que el tomador de decisiones no estaba en la reunión.
Verifica la proporción entre hablar y escuchar. El tiempo de intervención del vendedor no debe superar el 43 por ciento. Lo adecuado es hacer entre 11 y 14 preguntas. Si estás hablando solo durante más de 50 segundos seguidos, es una señal de que estás arruinando la reunión.
