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Käufer haben ihre Recherchen bereits abgeschlossen, bevor sie einen Verkäufer treffen. Sie sehen in Ihnen keinen Partner, sondern jemanden, der es auf ihr Budget abgesehen hat. Wer direkt zu Beginn des Meetings mit der Lobhuyelei über das eigene Produkt beginnt, scheitert.
Um Skepsis abzubauen, müssen drei Schritte durchlaufen werden. Zunächst wird das Meeting-Ziel in eine Diagnose umgewandelt, indem Fakten bestätigt werden, die dem Gegenüber bereits bekannt sind. Als Nächstes werden die unausgesprochenen Frustrationen des Kunden offen angesprochen. Wenn man die Freiheit zur Ablehnung gewährt, senkt das paradoxerweise die Schutzmauer. Schließlich wird eine Haltung beibehalten, die keine Entscheidungen erzwingt. Auf diese Weise lässt sich die Beratungszeit auf über 15 Minuten verlängern.
Der Grund für das Scheitern eines Geschäfts ist nicht, dass das Produkt der Konkurrenz besser ist, sondern die Angst vor einer Fehlentscheidung. Wenn es heißt, es gäbe kein Budget oder der Zeitplan passe nicht, gibt es einen anderen, tieferliegenden Grund.
Erhält man eine Absage, darf man nicht sofort dagegenargumentieren. Man muss die Worte des Kunden aufgreifen und die Variablen auf einen einzigen Punkt reduzieren. Es gilt dafür zu sorgen, dass der Kunde den Schaden, den die Nichtlösung dieses Problems verursacht, selbst benennt.
Verkäufer mit schlechten Leistungsdaten fangen an, schneller zu sprechen, wenn sie eine Absage erhalten. Sie sind zu sehr damit beschäftigt, sich zu rechtfertigen. Erfolgreiche Verkäufer hingegen verharren nach einer Absage drei bis fünf Sekunden lang in völliger Stille. Genau diese Stille wendet das Blatt.
Auf die Forderung nach einem Preisnachlass von 20 Prozent darf nicht sofort eingegangen werden. Wer den Preis bedingungslos senkt, mindert den Wert des Produkts. Statt den Preis zu reduzieren, sollten Alternativen angeboten werden, wie etwa eine Verlängerung der Vertragslaufzeit oder eine Umstellung auf Vorauszahlungsbedingungen.
Wird ein kostenloser Test verlangt, schlägt man stattdessen ein kostenpflichtiges Consulting vor. Führt dies zu einem Hauptvertrag, wird der Betrag angerechnet und es werden gemeinsame Erfolgsindikatoren festgelegt. Auf diese Weise bleiben nur echte Kunden übrig, die bereit sind, Geld auszugeben.
Wenn eine in der Vergangenheit getroffene Entscheidung diskreditiert wird, reagieren Menschen defensiv. Man darf nicht sagen, dass das bisherige System fehlerhaft war. Man muss anerkennen, dass es unter den damaligen Umständen die beste Entscheidung war. Erst danach weist man darauf hin, dass sich die Marktlage verändert hat. Anstatt über Kosten zu sprechen, zeigt man die Verluste auf, die durch ein Festhalten am Ist-Zustand entstehen – das erleichtert die Entscheidungsfindung des Managements.
Wer Meeting-Ergebnisse rein nach Gefühl bewertet, scheitert beim nächsten Mal genauso. Nach Ende des Meetings müssen die Gesprächsinhalte protokolliert und die Absagemuster des Kunden kategorisiert werden. Wird der Preis als Ausrede genannt, mangelte es an Wertvermittlung; heißt es, der Status quo solle beibehalten werden, wurden die Risiken nicht ausgeräumt. Fehlt die Entscheidungsbefugnis, war der Entscheidungsträger beim Meeting nicht anwesend.
Das Verhältnis von Sprechen zu Zuhören muss überprüft werden. Der Redeanteil des Verkäufers sollte 43 Prozent nicht überschreiten. Eine Anzahl von 11 bis 14 Fragen ist optimal. Wer länger als 50 Sekunden ununterbrochen alleine redet, sendet ein klares Signal dafür, dass das Meeting den Bach runtergeht.
