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Les acheteurs ont déjà fait leurs recherches avant de rencontrer un commercial. Ils vous considèrent comme une personne qui vise leur budget plutôt que comme un partenaire. Si vous commencez la réunion par vanter les mérites de votre produit, c'est l'échec assuré.
Pour briser la méfiance, il faut passer par trois étapes. Tout d'abord, confirmez les faits que l'interlocuteur connaît déjà pour transformer l'objectif de la réunion en diagnostic. Ensuite, exposez d'abord les frustrations que le client garde pour lui. En lui donnant la liberté de refuser, la barrière tombe paradoxalement. Enfin, maintenez une attitude qui n'impose aucune décision. Cette méthode permet de prolonger le temps d'échange de plus de 15 minutes.
Si un accord échoue, ce n'est pas parce que le produit du concurrent est meilleur, mais par peur de faire le mauvais choix. Lorsqu'on vous dit qu'il n'y a pas de budget ou que le calendrier ne convient pas, la véritable cause est ailleurs.
Face à un refus, il ne faut surtout pas contre-attaquer immédiatement. Reprenez les mots du client pour resserrer les variables en une seule. Poussez-le à verbaliser lui-même le préjudice subi s'il ne résout pas ce problème.
Les commerciaux inefficaces se mettent à parler plus vite dès qu'ils entendent un refus, trop occupés à trouver des excuses. À l'inverse, ceux qui décrochent des contrats observent un silence de 3 à 5 secondes après un refus. C'est ce silence qui change la donne.
Il ne faut pas céder immédiatement à une demande de réduction de 20 % sur le prix unitaire. Baisser aveuglément les prix dévalorise le produit. Au lieu de baisser le prix, proposez des alternatives comme allonger la durée du contrat ou modifier les conditions d'acompte.
Si l'on vous demande un test gratuit, proposez plutôt un conseil payant. Si cela débouche sur un contrat principal, déduisez le montant et fixez ensemble des indicateurs de succès. Cette approche permet de ne garder que les clients réellement prêts à dépenser.
Lorsqu'une décision passée est remise en cause, les gens se mettent sur la défensive. Ne dites pas que le système existant est erroné. Il faut reconnaître qu'à l'époque, c'était la meilleure option. Soulignez ensuite que la situation du marché a évolué. Plutôt que de parler de coûts, montrer les pertes engendrées en maintenant ce statu quo permet d'obtenir plus facilement l'aval de la direction.
Si vous jugez les résultats des réunions au simple ressenti, vous commettrez les mêmes erreurs la prochaine fois. À la fin d'une réunion, il faut consigner le contenu de la discussion et classifier les schémas de refus des clients. Si le prix est invoqué, c'est que l'explication de la valeur a été insuffisante ; si c'est le maintien de la situation actuelle, c'est que le risque n'a pas été levé. Si l'on vous dit qu'il n'y a pas d'autorité décisionnelle, c'est que le décideur n'était pas présent à la réunion.
Vérifiez le ratio entre temps de parole et d'écoute. Le temps de parole du commercial ne doit pas dépasser 43 %. Entre 11 et 14 questions, c'est le nombre idéal. Si vous parlez seul en continu pendant plus de 50 secondes, c'est le signe que vous sabotez votre réunion.
