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00:00:00大约15年前，我写了一本关于激励的书，它取得了超乎想象的成功，
00:00:06在《纽约时报》畅销书榜上停留了159周，销量数百万册，被译成40多种语言。
00:00:10亚马逊后来将其评为史上最好的领导力书籍之一，但奇怪的是，
00:00:15我们在工作和学校里所做的大部分事情，仍然忽略了书中的核心发现。我们中太多人
00:00:21仍然试图用过时的观念来激励自己，而证据表明这些方法往往适得其反。
00:00:28所以，这段视频不是书的摘要，也不是逐章回顾，它是“未竟的事业”。
00:00:34我将梳理《驱动力》中最关键的七个洞察，也就是人们告诉我
00:00:38他们觉得最令人惊讶、最有用、最不安的观点。看完之后，你就会明白激励机制实际上是如何运作的，
00:00:45以及从现在起你可以做哪些不同的事情。让我们先从造成最大损害的信念开始。
00:00:50洞察一：胡萝卜加大棒的方法并没有我们想象的那么有效。我们倾向于认为
00:00:56激励很简单：如果你奖励某种行为，你就会得到更多；如果你惩罚某种行为，你就会得到
00:01:01更少。但过去50年的社会科学研究，特别是爱德华·德西和理查德·瑞安的工作表明，这
00:01:06有时正确，但并非总是如此。我们在组织和学校中使用一种特定的激励方式，
00:01:12社会科学家称之为“控制性条件激励”。我称之为“如果……那么……”奖励，即如果你
00:01:18做这个，那么你就会得到那个。如果你达到这个目标，那么你就得到奖金。如果你完成作业，那么你
00:01:24就可以吃甜点。在《驱动力》的前两章中，我回顾了数十年的研究，这些研究得出一个简单的
00:01:30结论：如果……那么……奖励对于时间跨度短、任务简单的项目效果很好，但对于时间跨度长、
00:01:38需要创意的复杂任务，效果就差得多。为了明白为什么这种方法经常失效，有一个简单的实验
00:01:44会让原因显而易见。想象你坐在桌子前，面前有一根蜡烛、
00:01:49一盒图钉和一盒火柴。你的任务是将蜡烛固定在墙上，使蜡油
00:01:56不会滴到桌子上。现在，大多数人试图直接把蜡烛钉在墙上，但这行不通，或者
00:02:01他们试图把蜡烛融化粘在墙上，这也不行。经过长时间的挫败后，
00:02:07他们终于有了灵感：把图钉盒倒空，把盒子钉在墙上，把它当成蜡烛的平台。
00:02:14关键在于将盒子不仅看作容器，还要看作解决方案的一部分。现在重点来了，
00:02:20当心理学家萨姆·格鲁克斯伯格在20世纪60年代进行这项实验，并为
00:02:25最快解决问题的人提供现金奖励时，受激励组花费的时间反而比
00:02:32没有任何奖励的组多用了三分半钟。好好想想吧，奖励没有让思维变得敏锐，反而让它变迟钝了；奖励
00:02:39没有加速绩效，反而放慢了它。这一反直觉的发现开启了《驱动力》的全部论点。
00:02:47所以，一个简单的启示是：在时间短暂、结果明确的直接机械性任务中使用“如果……那么……”奖励，
00:02:53但要避免在需要创意的复杂任务中使用。一旦你看到这一点，更大的问题就变成了：
00:02:59到底什么才是激励我们的力量？洞察二：人类有三种驱动力，而非一种。
00:03:06我们对激励理解错误的其中一个原因是把人性过度简化了。我们将人对待得好像
00:03:13他们是一维的，或者最多是二维的。但人类是三维的，我们有三种
00:03:19驱动力。首先，我们有生物性驱动力：饿了就吃，
00:03:23渴了就喝，累了就睡。外部动机：在许多情况下，我们确实会对
00:03:29奖惩做出可预见的反应。付钱让你孩子去倒垃圾，她很可能会去做；
00:03:35因为迟到而罚员工款，他们很可能会准时上班，至少最初是这样。但那
00:03:41并不是故事的全部，因为我们所有人都有第三种驱动力：内在动机。爱德华·德西——
00:03:47我刚才提到的社会科学家——这样表述道：人类天生就有寻找
00:03:53新奇和挑战、扩展和锻炼自己的能力、探索和学习的倾向。换句话说，
00:04:00我们做事情不仅是为了生存或获得奖品，我们做事情是因为我们喜欢做，
00:04:07因为它们本身令人满足，因为它们是正确的做法，因为它们将我们与
00:04:12他人联系在一起。奖励就是活动本身——学习、进步、使命感。这种第三种驱动力
00:04:18不是额外的奖励，它是我们核心的一部分。所以，另一个启示是：找到你的第三种驱动力，列出
00:04:25三件你免费做的事情。也许是创作艺术、与孩子一起工作，或者经营企业，没关系。
00:04:32列出它们，这就是了解什么真正激励你的一扇窗。现在，这并不意味着奖励
00:04:37不重要，它们确实重要，只是方式与我们想的不同。洞察三：奖励仍然重要，只是方式不是我们要用的那样。
00:04:44我要明确一点，驱动力并不是反对奖励，人类
00:04:51确实喜欢奖励，你喜欢奖励，我也喜欢，但这提倡的是基于科学而非直觉来使用奖励
00:04:58而非直觉使用奖励的论点，因为并非所有奖励都是平等的。从基本事实开始：在工作中，人们
00:05:06需要得到报酬，而且要公平的报酬。这是激励的基准条件。如果人们报酬过低
00:05:12或受到不公平对待，激励就会崩溃。说实话，今天很多人并没有得到
00:05:18他们应得的报酬。基准奖励是必要的，但还不够。当奖励成为
00:05:25工作的原因时，问题就出现了。要明白为什么，看看斯坦福大学的一项经典实验，
00:05:31由心理学家马克·莱珀领导。他研究了爱画画的学龄前儿童，将他们分成三组。
00:05:37第一组是预期奖励组：这些孩子提前被告知，如果你画画，那么你就会得到
00:05:43一个奖励。第二组是意外奖励组：他们只是被要求画画，只有在他们
00:05:50画完之后才收到了奖励。第三组是无奖励组：他们画画时没有承诺，也没有奖品。
00:05:56两周后，在自由活动期间，研究人员观察发生了什么。意外奖励组和
00:06:02无奖励组的孩子继续画画，次数和享受程度与之前一样。但预期奖励组的孩子，
00:06:10那些为了得到奖品而画画的孩子，失去了兴趣。他们花在画画上的时间少了很多。只有
00:06:19一件事扼杀了动力：提前知道会有奖励。当画画变成了他们为了得到
00:06:26别的东西而做的事情时，它就不再是他们因为热爱而做的事情了。现在，这在工作场所可能会变得棘手。
00:06:31对于薪酬没有完美的食谱，洞察三并不意味着每个人都应该
00:06:37得到相同的报酬。有些人贡献更多，因此应该得到更多。这也不意味着
00:06:41浮动报酬不好，但它必须简单、难以操弄，并且与重要的结果相连。
00:06:47当奖励变得过于复杂或繁琐时，它们就不再激励人，反而开始扭曲
00:06:53行为。现在让我们谈谈更好的方法。洞察四：自主是激励的起点。
00:06:58一旦人们得到了公平的报酬，还有一些东西更重要，那就是自主。自主是
00:07:05对自己生活和工作拥有一定控制权的能力。这不仅仅是一个感觉良好的空洞概念，研究显示
00:07:12提供更大自主权的组织往往表现优于控制导向的公司，有时
00:07:18表现好得多。自主并不意味着孤立，也不意味着无政府状态。也许理解
00:07:23自主的最好方法是思考它的对立面：控制。人类对控制只有两种反应：他们要么顺从，
00:07:32要么反抗。但在工作或学校里，我们不想要纯粹的顺从，也不想要反抗。我们
00:07:39想要投入，而人们投入的方式——你投入的方式——是凭借自己的动力去做到。书中最强调的
00:07:48章节之一，是我将自主拆分为四个部分：四个T——任务（Task，
00:07:55做什么）、时间（Time，何时做）、技巧（Technique，怎么做）、团队（Team，和谁一起做）。给人自主权
00:08:02哪怕仅仅在这四个方面中的一个给予自主，激励就会显现。想想远程工作吧，几十年来老板们都说这
00:08:08是不可能的，人们无法处理那么多的自主权。然后新冠疫情强行开启了一场全球性的大型实验，发生了什么？
00:08:16结果表明，世界各地成百上千的人完全能够处理
00:08:23足够的自主权。对于有才能的人来说，自主权并不是负责任的对立面，它是通向
00:08:29负责任的途径，因为控制带来顺从，自主带来承诺。书中的一个启示：
00:08:36尝试进行一次自主权审计：给自己在四个T（任务、时间、技巧、团队）的每一项上评分一到十分。你的
00:08:43得分最低的那一项，可能就是你动力流失的地方。自主权让人起步，但别的东西
00:08:47决定了他们能否坚持到底。洞察五：专精是让人坚持下去的原因。自主权帮助
00:08:53人们开始行动，专精则是帮助他们持久的原因。哈佛的特蕾莎·阿马比尔发现，
00:08:59工作中日常最大的激励因素是在有意义的工作中取得进步。当我们前进，当我们变得
00:09:05更好，当我们看到改进时，那本身就是激励。但专精并不容易，它遵循书中的三条定律：
00:09:12首先，专精是一种心态。卡罗尔·德韦克的成长型思维模式研究表明，
00:09:18相信你能改进，正是让改进成为现实的原因。第二，专精是一种痛苦，它涉及
00:09:25一位社会学家所说的“卓越的平凡”：出现、练习、挣扎、重复。第三，专精是
00:09:35一条渐近线。你可以接近它，但永远无法完全达到。这很令人沮丧，但也是使
00:09:41专精引人入胜的原因。正如篮球传奇人物朱利叶斯·欧文曾经说的：做一个专业人士，就是
00:09:48在你不想做的日子里，也能坚持做你热爱的事。关于专精的一个启示：在每一天结束时，
00:09:54花60秒列出你当天取得进步的三种方式，无论多么微小。看到进步就能创造
00:09:59动力，动力又会推动专精。即便进度也不够，如果工作感觉毫无意义的话。洞察
00:10:06六：目的改变绩效。自主权给出方向，专精提供动力，而目的提供
00:10:14意义。目的是一种感觉，即我们所做的事情超越了自身。也许它能帮助队友
00:10:20或客户，也许它有助于解决像气候变化、饥饿或法治和
00:10:25民主规范的侵蚀等大问题。目的不必宏大，只要真实即可。哈佛商学院的
00:10:31研究人员研究了在自助餐厅后厨工作的厨师，这些人从未见过
00:10:35吃他们食物的顾客。然后，研究人员安装了一个简单的iPad，让厨师
00:10:40能看到他们为之烹饪的人。其他什么都没变，同样的薪水、同样的时间、同样的食谱，但顾客对
00:10:45食物的满意度跳升了10%。为什么？因为厨师现在理解了为什么要
00:10:51做饭。目的不会让工作变得更容易，但它让工作变得重要。当工作重要时，人们会
00:10:59做得更好。另一个给你的启示：下次当你或同事卡住时，不要问如何完成任务，
00:11:04比如写报告、主持会议、处理供应商事宜。问问为什么要从一开始就做这件事。绩效
00:11:11会在人们将眼前的工作与所服务的人联系起来时得到提升。将这一切合起来，
00:11:16激励机制看起来就与我们假设的大不相同了。洞察七：你不能强加
00:11:23激励，你只能创造激励的条件。很长一段时间，我们都把这点搞反了：我们假设激励
00:11:29是经理、老师和父母从外部施加的东西。但在撰写《驱动力》时
00:11:34与爱德华·德西交流时，他说了一些让我刻骨铭心的话。他说我们必须摆脱那种认为激励是
00:11:40我们对别人做的事情的观念，相反，要理解它是人们为自己所做的事情。所以，
00:11:47真正的公式是：付给人们好的薪水，给予他们自主权，帮助他们追求专精，将他们的
00:11:53工作与目的相连。胡萝卜加大棒是工具；自主、专精和目的
00:11:59是需求。忽视它们，动力就会枯萎；支持它们，动力就会自然显现。这
00:12:06带来了真正的启示。让我做个总结：《驱动力》中的论点不仅是说胡萝卜加大棒有缺陷，
00:12:13而且是因为科学所知的与组织所做的之间存在悲剧性的不匹配。我们——你、我
00:12:20以及其他人类同胞——不是等待被驱使的被动生物。我们不是追逐胡萝卜的驴，
00:12:27我们天生就是为了自主、追求专精、渴望目的。所以，这周有三个挑战
00:12:32供你去做：第一，从需要真正思考和创造性的工作中移除一个“如果……那么……”奖励；
00:12:39第二，为你自己或他人增加在四个T中其中一个方面的自主权；第三，诚实地问
00:12:46一个问题：为什么这件事实际上很重要？这就是我结尾所写的：我们知道，生活中最丰富的体验
00:12:53不是当我们吵着要别人的认可时，而是当我们倾听自己的声音，
00:12:58做着重要的事情，把它做好，并为了一个比我们自身更伟大的事业服务时。
00:13:04这不仅仅是《驱动力》的承诺，它是一种更好的工作方式和生活方式。