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00:00:00cerca de 15 anos atrás, escrevi um livro sobre motivação e ele teve um sucesso além do que eu imaginava
00:00:06159 semanas na lista de mais vendidos do New York Times, vários milhões de cópias em mais de 40 idiomas
00:00:10a Amazon o nomeou mais tarde como um dos melhores livros de liderança de todos os tempos e, ainda assim, aqui está o estranho
00:00:15a maior parte do que fazemos no trabalho e na escola ainda ignora a descoberta central do livro; muitos de
00:00:21nós ainda tentamos nos motivar usando ideias ultrapassadas e as evidências mostram que elas frequentemente saem pela culatra
00:00:28então este vídeo não é um resumo de livro ou uma recapitulação capítulo por capítulo, é um assunto inacabado
00:00:34vou percorrer os sete insights mais importantes de Drive, as ideias que as pessoas me dizem que
00:00:38acharam mais surpreendentes, mais úteis e mais perturbadoras; ao final, você verá como a motivação realmente funciona
00:00:45e o que você pode fazer de diferente a partir de agora, então vamos começar com a crença que causa o maior
00:00:50dano: Insight número um, cenouras e varas não funcionam tão bem quanto pensamos; tendemos a acreditar
00:00:56que a motivação é simples: se você recompensa um comportamento, consegue mais dele; se pune um comportamento, consegue
00:01:01menos dele; em 50 anos de ciência social, especialmente o trabalho de Edward Deci e Richard Ryan, diz que isso
00:01:06é verdade às vezes, mas não o tempo todo; existe um certo tipo de motivador que usamos em organizações e escolas
00:01:12os cientistas sociais o chamam de motivador contingente controlador; eu o chamo de recompensa "se-então", como em "se você
00:01:18fizer isso, então recebe aquilo; se atingir esta meta, ganha um bônus; se terminar sua lição de casa, então
00:01:24ganha a sobremesa"; nos dois primeiros capítulos de Drive, reviso décadas de pesquisa que se destilam em uma simples
00:01:30conclusão: recompensas "se-então" funcionam bem para tarefas simples com horizontes de tempo curtos, mas funcionam muito menos
00:01:38bem para tarefas criativas e complexas com horizontes de tempo longos; para ver por que isso falha tantas vezes, há um simples
00:01:44experimento que torna isso óbvio: imagine que você está sentado a uma mesa, à sua frente estão uma vela,
00:01:49uma caixa de tachinhas e uma caixa de fósforos; sua tarefa é fixar a vela na parede de modo que a cera não
00:01:56pingue sobre a mesa; bem, a maioria das pessoas tenta fixar a vela diretamente na parede, isso não funciona ou
00:02:01tentam derreter a vela na parede, isso também não funciona; eventualmente, após muita frustração,
00:02:07eles têm um insight: esvaziar a caixa de tachinhas, fixar a caixa na parede, usá-la como uma plataforma para a vela
00:02:14o segredo é ver a caixa não apenas como um recipiente, mas como parte da solução; agora, aqui está a surpresa:
00:02:20quando o psicólogo Sam Glucksberg realizou este experimento na década de 1960 e ofereceu recompensas em dinheiro para a
00:02:25solução mais rápida, o grupo incentivado levou três minutos e meio a mais para resolver o problema do que o
00:02:32grupo sem recompensa alguma; deixe isso penetrar: a recompensa não aguçou o pensamento, ela o entorpeceu; a recompensa
00:02:39não acelerou o desempenho, ela o retardou; esse achado contraintuitivo lança todo o argumento de
00:02:47Drive; então, aqui está uma conclusão simples: use recompensas "se-então" para tarefas mecânicas diretas com resultados fáceis
00:02:53em uma linha de tempo curta, mas evite-as para tarefas criativas e complexas; e uma vez que você vê isso, a questão maior
00:02:59torna-se esta: o que realmente nos impulsiona? Insight número dois: seres humanos têm três impulsos, não um
00:03:06uma razão pela qual entendemos a motivação tão mal é que simplificamos demais a natureza humana; tratamos as pessoas como se
00:03:13elas fossem unidimensionais ou talvez bidimensionais, mas seres humanos são tridimensionais; temos três
00:03:19impulsos: primeiro, temos impulsos biológicos; comemos quando estamos com fome, bebemos quando estamos
00:03:23com sede, dormimos quando estamos cansados; motivação extrínseca, em muitos casos, nós respondemos
00:03:29previsivelmente a recompensas e punições; pague seu filho para levar o lixo para fora e ele provavelmente o fará
00:03:35multe um funcionário por chegar atrasado e eles provavelmente chegarão na hora, pelo menos no início, mas essa
00:03:41não é a história toda, porque todos temos um terceiro impulso: motivação intrínseca; Edward Deci, o cientista
00:03:47social que mencionei há um momento, colocou assim: seres humanos têm uma tendência inata de buscar
00:03:53novidades e desafios, de estender e exercitar suas capacidades e de explorar e aprender; em outras
00:04:00palavras, não fazemos as coisas apenas para sobreviver ou ganhar um prêmio, fazemos as coisas porque gostamos de fazê-las
00:04:07porque são inerentemente satisfatórias, porque são a coisa certa a se fazer, porque nos conectam com
00:04:12outros; a recompensa é a própria atividade, o aprendizado, o progresso, o senso de propósito; esse terceiro impulso
00:04:18não é um bônus, é uma parte essencial de quem somos; então outra conclusão: encontre seu terceiro impulso escrevendo
00:04:25três coisas que você faz de graça; talvez seja criar arte, ou trabalhar com crianças, ou construir um negócio, não importa;
00:04:32liste-as e isso é uma janela para o que realmente te motiva; agora, isso não significa que as recompensas não
00:04:37importem, elas importam, apenas de forma diferente do que pensamos; Insight número três: recompensas ainda importam, apenas não da maneira
00:04:44como as usamos; deixe-me ser muito claro sobre algo: Drive não é um argumento contra recompensas; seres humanos
00:04:51gostam de recompensas, você gosta de recompensas, eu gosto de recompensas; este é um argumento para usar recompensas baseadas na ciência,
00:04:58não na intuição, porque nem todas as recompensas são criadas iguais; comece com a verdade básica: no trabalho, as pessoas
00:05:06precisam ser pagas e pagas de forma justa; essa é uma condição básica para a motivação; se as pessoas são mal pagas
00:05:12ou tratadas injustamente, a motivação entra em colapso; e vamos ser honestos, muitas pessoas hoje não estão sendo pagas
00:05:18o que merecem; recompensas básicas são necessárias, mas não são suficientes; problemas surgem quando as recompensas
00:05:25se tornam a razão para fazer o trabalho; para ver por que, considere um experimento agora clássico liderado pelo psicólogo de Stanford
00:05:31Mark Lepper; ele estudou crianças em idade pré-escolar que adoravam desenhar e as dividiu em três grupos;
00:05:37o primeiro foi o grupo da recompensa esperada; essas crianças foram avisadas com antecedência: "se você desenhar, então ganhará
00:05:43um prêmio"; o segundo foi o grupo da recompensa inesperada; foram simplesmente convidadas a desenhar e só depois que
00:05:50terminaram é que receberam um prêmio; o terceiro foi o grupo sem recompensa; desenharam sem promessa e sem prêmio;
00:05:56duas semanas depois, durante o tempo livre, os pesquisadores observaram o que aconteceu; as crianças da recompensa inesperada e
00:06:02sem recompensa continuaram desenhando tanto quanto e com o mesmo prazer de antes, mas as crianças da recompensa esperada,
00:06:10as que tinham desenhado para ganhar o prêmio, perderam o interesse; passaram muito menos tempo desenhando; apenas uma
00:06:19coisa matou a motivação: saber de antemão que havia uma recompensa; quando desenhar se tornou algo que faziam para
00:06:26obter outra coisa, deixou de ser algo que faziam porque amavam; agora, isso pode ficar complicado no
00:06:31local de trabalho; não existe uma receita perfeita para compensação e o Insight três não significa que todos deveriam
00:06:37ser pagos da mesma forma; algumas pessoas contribuem mais e, portanto, deveriam ser pagas mais; e isso não significa
00:06:41que a compensação variável seja ruim, mas ela deve ser simples, difícil de manipular e conectada a resultados que
00:06:47importam; quando as recompensas se tornam excessivamente complexas ou complicadas, elas param de motivar e começam a distorcer
00:06:53o comportamento; agora vamos passar para o que funciona melhor; Insight número quatro: a autonomia é o ponto de partida da
00:06:58motivação; uma vez que as pessoas são pagas de forma justa, algo mais importa ainda mais: autonomia; autonomia é a capacidade
00:07:05de ter algum controle sobre a própria vida e trabalho, e isso não é algum conceito superficial de "sentir-se bem"; a pesquisa mostra
00:07:12que as organizações que oferecem maior autonomia frequentemente superam as empresas orientadas pelo controle, às vezes
00:07:18dramaticamente; autonomia não significa isolamento, não significa anarquia; talvez a melhor maneira de entender
00:07:23autonomia é pensar em seu oposto: controle; seres humanos têm apenas duas reações ao controle: eles cumprem
00:07:32ou eles desafiam; mas não queremos pura conformidade no trabalho ou na escola, e não queremos desafio também; nós
00:07:39queremos engajamento, e a maneira como as pessoas se engajam, a maneira como você se engaja, é fazendo por conta própria; uma das seções mais
00:07:48sublinhadas do livro é a parte em que divido a autonomia em quatro componentes: os quatro Ts: tarefa,
00:07:55tempo (quando você faz), técnica (como você faz) e time (com quem você faz); dê às pessoas autonomia
00:08:02sobre pelo menos um deles e a motivação aumenta; pense no trabalho remoto: por décadas, os chefes diziam que não era
00:08:08possível, que as pessoas não conseguiam lidar com tanta autonomia; então a Covid forçou um experimento mundial massivo; o que
00:08:16aconteceu? Descobriu-se que pessoas, literalmente centenas de milhares de pessoas ao redor do mundo, conseguiam lidar
00:08:23com a autonomia muito bem; autonomia não é o oposto de responsabilidade, para pessoas talentosas, é o caminho
00:08:29para a responsabilidade, porque o controle gera conformidade, a autonomia gera compromisso; aqui está uma conclusão do livro:
00:08:36faça uma auditoria de autonomia; avalie-se de um a dez em cada um dos quatro Ts: tarefa, tempo, técnica e time;
00:08:43a nota mais baixa é onde sua motivação pode estar vazando; autonomia faz as pessoas começarem, mas algo mais
00:08:47determina se elas permanecem nisso; Insight número cinco: maestria é o que mantém as pessoas indo; autonomia ajuda
00:08:53as pessoas a começar, a maestria é o que as ajuda a persistir; Teresa Amabile, de Harvard, descobriu que o maior
00:08:59motivador do dia a dia no trabalho é fazer progresso em um trabalho significativo; quando avançamos, quando melhoramos,
00:09:05quando vemos melhoria, isso é inerentemente motivador; mas a maestria não é fácil, ela segue três leis que
00:09:12escrevo no livro: primeiro, maestria é uma mentalidade; a pesquisa de Carol Dweck sobre mentalidade de crescimento mostra que
00:09:18acreditar que você pode melhorar é o que permite que a melhoria aconteça; segundo, maestria é uma dor, ela envolve o que um
00:09:25sociólogo chama de "mundanidade da excelência": aparecer, praticar, lutar, repetir; terceiro, maestria é
00:09:35uma assíntota, você pode se aproximar dela, mas nunca alcançá-la totalmente; isso é frustrante, mas é também o que torna
00:09:41a maestria atraente; como a lenda do basquete Julius Erving disse uma vez: "ser um profissional é fazer coisas que você
00:09:48ama fazer nos dias em que não está com vontade de fazê-las"; aqui está uma conclusão sobre maestria: ao final de cada dia,
00:09:54tire 60 segundos para listar três maneiras pelas quais você fez progresso naquele dia, não importa o quão pequeno; ver progresso cria
00:09:59momentum, e momentum alimenta a maestria; e mesmo progresso não é suficiente se o trabalho parece sem sentido; Insight
00:10:06número seis: propósito muda o desempenho; autonomia dá direção, maestria provê momentum, propósito fornece
00:10:14significado; propósito é o senso de que o que estamos fazendo importa além de nós mesmos; talvez ajude um colega de equipe
00:10:20ou um cliente, talvez ajude a enfrentar um grande problema como a mudança climática ou a fome, ou a erosão do
00:10:25Estado de direito e normas democráticas; o propósito não precisa ser grandioso, só precisa ser real; pesquisadores da
00:10:31Harvard Business School estudaram cozinheiros trabalhando na cozinha dos fundos de uma lanchonete, pessoas que nunca viam
00:10:35os clientes comendo sua comida; então os pesquisadores instalaram um simples iPad que permitia que os cozinheiros
00:10:40vissem as pessoas para as quais estavam cozinhando; nada mais mudou, mesmo pagamento, mesmas horas, mesmas receitas, mas a satisfação do cliente
00:10:45com a comida saltou 10%; por quê? Porque os cozinheiros agora entendiam por que estavam
00:10:51cozinhando; propósito não torna o trabalho mais fácil, ele faz o trabalho importar; e quando o trabalho importa, as pessoas o fazem
00:10:59melhor; outra conclusão para você: da próxima vez que você ou um colega estiverem travados, não pergunte como fazer a tarefa
00:11:04escrever um relatório, conduzir uma reunião, lidar com um fornecedor; pergunte por que você está fazendo isso em primeiro lugar; o desempenho
00:11:11melhora quando as pessoas conectam o trabalho à sua frente às pessoas a quem ele serve; coloque tudo isso junto
00:11:16e a motivação começa a parecer muito diferente do que presumimos; Insight número sete: você não instala
00:11:23motivação, você cria as condições para ela; por muito tempo tivemos isso ao contrário: presumimos que a motivação
00:11:29é algo que gerentes, professores e pais aplicam de fora; mas quando falei com Edward Deci enquanto
00:11:34escrevia Drive, ele disse algo que ficou comigo: ele disse que temos que superar a ideia de que a motivação é
00:11:40algo que fazemos às pessoas, e em vez disso entender que é algo que as pessoas fazem por si mesmas; então aqui está
00:11:47a verdadeira fórmula: pague bem as pessoas, dê-lhes autonomia, ajude-as a buscar a maestria, conecte seu
00:11:53trabalho a um propósito; cenouras e varas são ferramentas, autonomia, maestria e propósito
00:11:59são necessidades; ignore-as e a motivação murcha; apoie-as e a motivação aparece por conta própria, o que
00:12:06nos traz à conclusão real; deixe-me concluir isso: o argumento em Drive não é apenas que cenouras e varas são falhas,
00:12:13é que existe uma trágica incompatibilidade entre o que a ciência sabe e o que as organizações fazem; nós, você e
00:12:20eu, seres humanos, não somos criaturas passivas esperando para serem cutucadas; não somos burros perseguindo cenouras;
00:12:27nascemos para ser autônomos, para buscar a maestria, para ansiar por propósito; então aqui estão três desafios para você
00:12:32fazer esta semana: número um, remova uma recompensa "se-então" de um trabalho que requer pensamento real e criatividade;
00:12:39dois, aumente a autonomia para si mesmo ou para outra pessoa em um dos quatro Ts; e três, faça uma pergunta honesta:
00:12:46por que isso realmente importa? Veja como encerro o livro: sabemos que as experiências mais ricas em
00:12:53nossas vidas não são quando estamos clamando por validação dos outros, mas quando estamos ouvindo nossa própria voz,
00:12:58fazendo algo que importa, fazendo bem feito e fazendo a serviço de uma causa maior do que nós mesmos;
00:13:04essa não é apenas a promessa de Drive, é uma maneira melhor de trabalhar e uma maneira melhor de viver