스크립트
00:00:00قبل حوالي 15 عاماً، كتبت كتاباً عن التحفيز وحقق نجاحاً فاق كل ما تخيلته
00:00:06بقي 159 أسبوعاً في قائمة نيويورك تايمز للكتب الأكثر مبيعاً، بملايين النسخ وبأكثر من 40 لغة
00:00:10اختاره موقع أمازون لاحقاً كأحد أفضل كتب القيادة على الإطلاق، ومع ذلك، إليكم الأمر الغريب
00:00:15معظم ما نفعله في العمل وفي المدرسة لا يزال يتجاهل النتيجة المركزية للكتاب، الكثير منا
00:00:21لا يزال يحاول تحفيز نفسه باستخدام أفكار عفا عليها الزمن، وتظهر الأدلة أنها غالباً ما تأتي بنتائج عكسية
00:00:28لذا فإن هذا الفيديو ليس ملخصاً للكتاب أو إعادة سرد لكل فصل، بل هو عمل غير مكتمل
00:00:34سأستعرض الأفكار السبع الأكثر أهمية من كتاب "Drive"، وهي الأفكار التي يخبرني الناس أنهم
00:00:38وجدونها الأكثر إثارة للدهشة، والأكثر فائدة، والأكثر إزعاجاً. بنهاية الفيديو، سترون كيف يعمل التحفيز حقاً
00:00:45وما الذي يمكنكم فعله بشكل مختلف بدءاً من الآن، فلنبدأ بالاعتقاد الذي يسبب أكبر قدر من
00:00:50الضرر. الفكرة الأولى: الجزر والعصا لا تعمل بالقدر الذي نعتقده. نحن نميل إلى الاعتقاد
00:00:56بأن التحفيز بسيط: إذا كافأت السلوك ستحصل على المزيد منه، وإذا عاقبت السلوك ستحصل على
00:01:01قدر أقل منه. تشير 50 عاماً من العلوم الاجتماعية، وخاصة عمل إدوارد ديسي وريتشارد ريان، إلى أن هذا
00:01:06صحيح أحياناً ولكن ليس طوال الوقت. هناك نوع معين من المحفزات نستخدمه في المنظمات والمدارس
00:01:12يسميه علماء الاجتماع "المحفز المشروط المتحكم"، وأنا أسميه "مكافأة إذا-فعلت"، بمعنى إذا
00:01:18فعلت هذا، فستحصل على ذاك. إذا حققت هذا الهدف، فستحصل على مكافأة. إذا أنهيت واجبك المنزلي، فستحصل
00:01:24على الحلوى. في الفصلين الأولين من كتاب "Drive"، أستعرض عقوداً من الأبحاث التي تخلص إلى نتيجة بسيطة
00:01:30وهي: مكافآت "إذا-فعلت" تعمل بشكل جيد للمهام البسيطة ذات الآفاق الزمنية القصيرة، لكنها تعمل بشكل أقل
00:01:38كفاءة للمهام الإبداعية المعقدة ذات الآفاق الزمنية الطويلة. لكي نرى لماذا تفشل هذه الطريقة كثيراً، هناك تجربة بسيطة
00:01:44توضح ذلك بوضوح. تخيل أنك تجلس إلى طاولة وأمامك شمعة،
00:01:49وصندوق من الدبابيس، وعلبة ثقاب. مهمتك هي تثبيت الشمعة على الحائط بحيث لا يقطر الشمع
00:01:56على الطاولة. معظم الناس يحاولون تثبيت الشمعة مباشرة على الحائط وهذا لا ينجح، أو
00:02:01يحاولون صهر الشمعة على الحائط وهذا لا ينجح أيضاً. أخيراً، وبعد الكثير من الإحباط،
00:02:07يصلون إلى رؤية الحل: أفرغ صندوق الدبابيس، ثبّت الصندوق على الحائط، واستخدمه كمنصة للشمعة.
00:02:14المفتاح هو رؤية الصندوق ليس فقط كحاوية، بل كجزء من الحل. والآن، إليكم المفاجأة:
00:02:20عندما أجرى عالم النفس سام جلوكسبيرج هذه التجربة في الستينيات وعرض مكافآت نقدية مقابل
00:02:25الحل الأسرع، استغرقت المجموعة المحفزة بالمال وقتاً أطول بثلاث دقائق ونصف لحل المشكلة مقارنة بـ
00:02:32المجموعة التي لم تحصل على أي مكافأة على الإطلاق. دعوا هذا الأمر يترسخ: المكافأة لم تشحذ التفكير بل بلّدته. المكافأة
00:02:39لم تسرّع الأداء بل أبطأته. تلك النتيجة المخالفة للحدس تطلق الحجة الكاملة لكتاب
00:02:47Drive. لذا، إليكم فكرة بسيطة: استخدموا مكافآت "إذا-فعلت" للمهام الميكانيكية المباشرة ذات النتائج السهلة
00:02:53في إطار زمني قصير، ولكن تجنبوها للمهام الإبداعية المعقدة. وبمجرد أن تروا ذلك، يصبح السؤال الأكبر هو:
00:02:59ما الذي يحفزنا حقاً؟ الفكرة الثانية: البشر لديهم ثلاثة دوافع، وليس واحداً.
00:03:06أحد أسباب فهمنا للتحفيز بشكل خاطئ هو أننا نبسط الطبيعة البشرية أكثر من اللازم. نحن نتعامل مع الناس كما لو
00:03:13كانوا أحاديي البعد أو ربما ثنائيي البعد، لكن البشر ثلاثيو الأبعاد. لدينا ثلاثة
00:03:19دوافع. أولاً، لدينا دوافع بيولوجية: نأكل عندما نجوع، ونشرب عندما
00:03:23نظمأ، وننام عندما نتعب. الدافع الخارجي: في كثير من الحالات، نحن نستجيب
00:03:29بشكل متوقع للمكافآت والعقوبات. ادفع لطفلك ليخرج القمامة وسيفعل ذلك على الأرجح.
00:03:35عاقب موظفاً على التأخر وسيصل في الوقت المحدد على الأرجح، على الأقل في البداية. لكن هذه
00:03:41ليست القصة كاملة، لأننا جميعاً لدينا دافع ثالث: الدافع الداخلي. إدوارد ديسي، عالم الاجتماع
00:03:47الذي ذكرته قبل قليل، صاغ الأمر هكذا: البشر لديهم ميل فطري للبحث عن
00:03:53الحداثة والتحديات، لتوسيع وممارسة قدراتهم، والاستكشاف والتعلم. بعبارة أخرى،
00:04:00نحن لا نفعل الأشياء فقط من أجل البقاء أو الحصول على جائزة، بل نفعلها لأننا نحب القيام بها،
00:04:07ولأنها مرضية بطبيعتها، ولأنها الشيء الصحيح الذي يجب القيام به، ولأنها تربطنا
00:04:12بالآخرين. المكافأة هي النشاط نفسه، التعلم، التقدم، والشعور بالهدف. هذا الدافع الثالث
00:04:18ليس مكافأة إضافية، بل هو جزء أساسي من هويتنا. لذا، فكرة أخرى: اكتشف دافعك الثالث بكتابة
00:04:25ثلاثة أشياء تقوم بها مجاناً. ربما هو إنشاء الفن، أو العمل مع الأطفال، أو بناء مشروع تجاري. لا يهم،
00:04:32اكتبها، وستكون نافذة على ما يحفزك حقاً. الآن، هذا لا يعني أن المكافآت
00:04:37لا تهم، فهي تهم، ولكن بطريقة مختلفة عما نعتقد. الفكرة الثالثة: المكافآت لا تزال مهمة، ولكن ليس بالطريقة
00:04:44التي نستخدمها. دعوني أكون واضحاً جداً بشأن شيء ما: كتاب "Drive" ليس حجة ضد المكافآت. البشر
00:04:51يحبون المكافآت، أنتم تحبون المكافآت، وأنا أحب المكافآت. هذه حجة لاستخدام المكافآت بناءً على العلم
00:04:58وليس الحدس، لأن ليست كل المكافآت متساوية. ابدأ بالحقيقة الأساسية: في العمل، الناس
00:05:06بحاجة إلى أن يتقاضوا أجوراً عادلة. هذا شرط أساسي للتحفيز. إذا كان الناس يتقاضون أجوراً منخفضة
00:05:12أو يعاملون بشكل غير عادل، ينهار التحفيز. ولنكن صادقين، الكثير من الناس اليوم لا يتقاضون
00:05:18ما يستحقونه. المكافآت الأساسية ضرورية ولكنها ليست كافية. تنشأ المشاكل عندما تصبح المكافآت
00:05:25هي سبب القيام بالعمل. لمعرفة السبب، فكر في تجربة كلاسيكية قادها عالم النفس في جامعة ستانفورد
00:05:31مارك ليبر. لقد درس أطفالاً في مرحلة ما قبل المدرسة يحبون الرسم، وقسمهم إلى ثلاث مجموعات:
00:05:37الأولى هي مجموعة "المكافأة المتوقعة": تم إخبار هؤلاء الأطفال مسبقاً "إذا رسمت، فستحصل على
00:05:43جائزة". الثانية هي مجموعة "المكافأة غير المتوقعة": طُلب منهم ببساطة الرسم، وفقط بعد أن
00:05:50أنهوا عملهم حصلوا على جائزة. الثالثة هي مجموعة "بدون مكافأة": رسموا دون وعد وبدون جائزة.
00:05:56بعد أسبوعين، خلال وقت اللعب الحر، راقب الباحثون ما حدث. استمر أطفال مجموعة المكافأة غير المتوقعة
00:06:02ومجموعة بدون مكافأة في الرسم بنفس القدر وبنفس الاستمتاع كما كان من قبل. ولكن أطفال مجموعة المكافأة المتوقعة،
00:06:10أولئك الذين رسموا من أجل الحصول على الجائزة، فقدوا اهتمامهم. قضوا وقتاً أقل بكثير في الرسم. شيء واحد فقط
00:06:19قتل التحفيز: معرفة مسبقاً بوجود مكافأة. عندما أصبح الرسم شيئاً فعلوه لكي
00:06:26يحصلوا على شيء آخر، توقف عن كونه شيئاً فعلوه لأنهم أحبوه. الآن، يمكن أن يصبح هذا الأمر معقداً في
00:06:31مكان العمل. لا توجد وصفة مثالية للتعويض، والفكرة الثالثة لا تعني أن الجميع يجب أن
00:06:37يتقاضوا نفس الأجر. بعض الناس يساهمون أكثر، وبالتالي يجب أن يتقاضوا أكثر. وهذا لا يعني
00:06:41أن التعويض المتغير سيء، ولكن يجب أن يكون بسيطاً، ويصعب التلاعب به، ومرتبطاً بنتائج
00:06:47مهمة. عندما تصبح المكافآت معقدة أو متداخلة جداً، تتوقف عن التحفيز وتبدأ في تشويه
00:06:53السلوك. الآن، دعونا ننتقل إلى ما يعمل بشكل أفضل: الفكرة الرابعة: الاستقلالية هي نقطة بداية
00:06:58التحفيز. بمجرد أن يتقاضى الناس أجوراً عادلة، يصبح هناك شيء آخر أكثر أهمية: الاستقلالية. الاستقلالية هي القدرة
00:07:05على امتلاك بعض السيطرة على حياة الفرد وعمله. وهذا ليس مجرد مفهوم سطحي للمشاعر الجيدة. تظهر الأبحاث
00:07:12أن المنظمات التي توفر استقلالية أكبر غالباً ما تتفوق على الشركات الموجهة نحو السيطرة، وأحياناً
00:07:18بشكل كبير. الاستقلالية لا تعني العزلة، ولا تعني الفوضى. ربما أفضل طريقة لفهم
00:07:23الاستقلالية هي التفكير في نقيضها: السيطرة. لدى البشر رد فعل واحد فقط تجاه السيطرة: إما الامتثال
00:07:32أو التحدي. لكننا لا نريد الامتثال المحض في العمل أو في المدرسة، ولا نريد التحدي أيضاً. نحن
00:07:39نريد المشاركة، والطريقة التي يشارك بها الناس، التي تشاركون بها أنتم، هي من خلال القيام بالأمور بجهدكم الشخصي. أحد أكثر
00:07:48الأجزاء التي تم التأكيد عليها في الكتاب هو الجزء الذي أقسم فيه الاستقلالية إلى أربعة مكونات: الـ 4T. المهمة (Task)
00:07:55ما تفعله، الوقت (Time) متى تفعله، التقنية (Technique) كيف تفعله، والفريق (Team) مع من تفعله. امنح الناس استقلالية
00:08:02في واحدة فقط من هذه، وسيزدهر التحفيز. فكروا في العمل عن بُعد: لعقود، قال الرؤساء إنه
00:08:08غير ممكن، وأن الناس لا يستطيعون التعامل مع هذا القدر من الاستقلالية. ثم أجبر كوفيد العالم على تجربة عالمية ضخمة. ماذا
00:08:16حدث؟ اتضح أن الناس، حرفياً مئات الآلاف من الأشخاص حول العالم، يمكنهم التعامل مع
00:08:23الاستقلالية بشكل جيد جداً. الاستقلالية ليست نقيض المساءلة؛ بالنسبة للأشخاص الموهوبين، إنها المسار
00:08:29إلى المساءلة، لأن السيطرة تجلب الامتثال، والاستقلالية تجلب الالتزام. إليكم فكرة من الكتاب:
00:08:36جربوا "تدقيق الاستقلالية". قيموا أنفسكم من 1 إلى 10 في كل من الـ 4T: المهمة، الوقت، التقنية، والفريق. الـ
00:08:43درجة الأدنى هي حيث قد يتسرب تحفيزكم. الاستقلالية تجعل الناس يبدأون، ولكن شيئاً آخر
00:08:47يحدد ما إذا كانوا سيستمرون: الفكرة الخامسة: الإتقان هو ما يبقي الناس مستمرين. الاستقلالية تساعد
00:08:53الناس على البدء، والإتقان هو ما يساعدهم على المثابرة. وجدت تيريزا أمابيل من هارفارد أن المحفز اليومي
00:08:59الأكبر في العمل هو إحراز تقدم في عمل ذي معنى. عندما نتقدم، عندما نتحسن، عندما نرى
00:09:05تحسناً، فهذا محفز بطبيعته. لكن الإتقان ليس سهلاً، فهو يتبع ثلاثة قوانين
00:09:12أكتب عنها في الكتاب. أولاً، الإتقان هو "عقلية". تظهر أبحاث كارول دويك حول "عقلية النمو" أن
00:09:18الإيمان بقدرتك على التحسن هو ما يسمح بحدوث التحسن. ثانياً، الإتقان هو "ألم"، فهو يتضمن ما
00:09:25يسميه أحد علماء الاجتماع "بَداهة التميز"، أي الحضور، والممارسة، والمعاناة، والتكرار. ثالثاً، الإتقان هو
00:09:35خط تقاربي: يمكنك الاقتراب منه ولكن لا يمكنك الوصول إليه بالكامل أبداً. هذا محبط، لكنه أيضاً ما يجعل
00:09:41الإتقان مقنعاً. كما قال أسطورة كرة السلة جوليوس إرفينج يوماً: أن تكون محترفاً يعني أن تفعل الأشياء التي
00:09:48تحب القيام بها في الأيام التي لا تشعر فيها بالرغبة في القيام بها. إليكم فكرة حول الإتقان: في نهاية كل يوم،
00:09:54خذ 60 ثانية لتسرد ثلاث طرق أحرزت فيها تقدماً ذلك اليوم، مهما كانت صغيرة. رؤية التقدم تخلق
00:09:59زخماً، والزخم يغذي الإتقان. وحتى التقدم ليس كافياً إذا كان العمل يبدو بلا معنى. الفكرة
00:10:06السادسة: الهدف يغير الأداء. الاستقلالية تعطي الاتجاه، والإتقان يوفر الزخم، والهدف يزود
00:10:14بالمعنى. الهدف هو الشعور بأن ما نقوم به يهمنا أبعد من أنفسنا. ربما يساعد زميلاً
00:10:20أو عميلاً، ربما يساعد في معالجة مشكلة كبيرة مثل تغير المناخ أو الجوع أو تآكل
00:10:25سيادة القانون والمعايير الديمقراطية. الهدف لا يجب أن يكون عظيماً، فقط يجب أن يكون حقيقياً. باحثون في
00:10:31كلية هارفارد للأعمال درسوا طهاة يعملون في المطبخ الخلفي لكافيتريا، أشخاصاً لم يروا قط
00:10:35العملاء الذين يتناولون طعامهم. ثم قام الباحثون بتثبيت جهاز آيباد بسيط سمح للطهاة
00:10:40برؤية الأشخاص الذين يطبخون لهم. لم يتغير شيء آخر: نفس الأجر، نفس الساعات، نفس الوصفات. لكن رضا العملاء
00:10:45عن الطعام قفز بنسبة 10 بالمئة. لماذا؟ لأن الطهاة فهموا الآن سبب
00:10:51قيامهم بالطبخ. الهدف لا يجعل العمل أسهل، بل يجعله مهماً. وعندما يكون العمل مهماً، ينجزه الناس
00:10:59بشكل أفضل. فكرة أخرى لكم: في المرة القادمة التي تكون فيها أنت أو أحد زملائك عالقاً، لا تسأل كيف تنجز المهمة:
00:11:04كتابة تقرير، إجراء اجتماع، التعامل مع مورد، اسأل لماذا تقوم بذلك في المقام الأول. الأداء
00:11:11يتحسن عندما يربط الناس العمل الذي أمامهم بالأشخاص الذين يخدمهم. اجمع كل هذا معاً
00:11:16وسيبدأ التحفيز في أن يبدو مختلفاً جداً عما افترضناه. الفكرة السابعة: أنت لا تثبّت
00:11:23التحفيز، بل تخلق الظروف المناسبة له. لفترة طويلة، كان تفكيرنا معكوساً. افترضنا أن التحفيز
00:11:29هو شيء يطبقه المديرون والمعلمون والآباء من الخارج. ولكن عندما تحدثت مع إدوارد ديسي أثناء
00:11:34كتابة "Drive"، قال شيئاً علق في ذهني: قال علينا تجاوز فكرة أن التحفيز هو
00:11:40شيء نفعله للناس، وبدلاً من ذلك، نفهم أنه شيء يفعله الناس لأنفسهم. لذا إليكم
00:11:47المعادلة الحقيقية: ادفع للناس جيداً، امنحهم الاستقلالية، ساعدهم في السعي نحو الإتقان، اربط
00:11:53عملهم بهدف. الجزر والعصا هي أدوات، بينما الاستقلالية والإتقان والهدف
00:11:59هي احتياجات. تجاهلوها وسيضمحل التحفيز، ادعموها وسيظهر التحفيز من تلقاء نفسه، وهو
00:12:06ما يقودنا إلى الفكرة الحقيقية. دعوني أختم بهذا: الحجة في "Drive" ليست فقط أن الجزر والعصا معيبة،
00:12:13بل أن هناك عدم تطابق مأساوي بين ما يعرفه العلم وما تفعله المنظمات. نحن، أنتم
00:12:20وأنا، وبشر آخرون، لسنا مخلوقات سلبية تنتظر أن يتم دفعها. نحن لسنا حميراً تطارد الجزر،
00:12:27لقد ولدنا لنكون مستقلين، لنسعى للإتقان، ولنتوق إلى الهدف. لذا، إليكم ثلاثة تحديات
00:12:32للقيام بها هذا الأسبوع: أولاً، أزل مكافأة "إذا-فعلت" واحدة من عمل يتطلب تفكيراً حقيقياً وإبداعاً.
00:12:39ثانياً، زد الاستقلالية لنفسك أو لشخص آخر في واحدة من الـ 4T. وثالثاً، اسأل سؤالاً صادقاً:
00:12:46لماذا يهم هذا حقاً؟ إليكم كيف أختم الكتاب: نحن نعلم أن أغنى التجارب في
00:12:53حياتنا ليست عندما نطالب بالتحقق من الآخرين، بل عندما نستمع إلى صوتنا الداخلي،
00:12:58ونفعل شيئاً يهم، ونقوم به جيداً، ونقوم به في خدمة قضية أكبر من أنفسنا.
00:13:04هذا ليس مجرد وعد كتاب "Drive"، إنه طريق أفضل للعمل وطريقة أفضل للعيش.