스크립트
00:00:00Hace unos 15 años escribí un libro sobre la motivación y tuvo un éxito que superó todo lo que imaginé,
00:00:06159 semanas en la lista de los más vendidos del New York Times, varios millones de copias en más de 40 idiomas.
00:00:10Amazon lo nombró más tarde uno de los mejores libros de liderazgo de todos los tiempos y, sin embargo, aquí está lo extraño:
00:00:15la mayor parte de lo que hacemos en el trabajo y en la escuela sigue ignorando el hallazgo central del libro.
00:00:21Demasiados de nosotros todavía intentamos motivarnos usando ideas obsoletas y la evidencia muestra que a menudo son contraproducentes.
00:00:28Así que este video no es un resumen del libro ni un repaso capítulo por capítulo, es una tarea pendiente.
00:00:34Voy a recorrer las siete ideas más importantes de Drive, las ideas que la gente me dice que
00:00:38encontraron más sorprendentes, más útiles y más inquietantes. Al final verás cómo funciona realmente la motivación
00:00:45y qué puedes hacer diferente a partir de ahora. Comencemos con la creencia que causa el mayor
00:00:50daño. Idea número uno: las zanahorias y los palos no funcionan tan bien como creemos. Tendemos a creer
00:00:56que la motivación es simple: si recompensas un comportamiento obtienes más de él, si castigas un comportamiento obtienes
00:01:01menos de él. 50 años de ciencia social, especialmente el trabajo de Edward Deci y Richard Ryan, dicen que eso es
00:01:06cierto a veces, pero no siempre. Hay un tipo de motivador que usamos en las organizaciones y escuelas,
00:01:12los científicos sociales lo llaman motivador contingente controlador. Yo lo llamo recompensa de "si-entonces",
00:01:18como en: si haces esto, entonces obtienes aquello. Si alcanzas este objetivo, entonces obtienes un bono. Si terminas tu tarea, entonces
00:01:24obtienes postre. En los dos primeros capítulos de Drive, reviso décadas de investigación que se resumen en una simple
00:01:30conclusión: las recompensas "si-entonces" funcionan bien para tareas simples con horizontes de tiempo cortos, pero funcionan mucho menos
00:01:38bien para tareas creativas complejas con horizontes de tiempo largos. Para ver por qué esto falla tan a menudo, hay un experimento simple
00:01:44que lo hace obvio: imagina que estás sentado en una mesa, frente a ti hay una vela, una
00:01:49caja de chinchetas y una caja de cerillas. Tu tarea es sujetar la vela a la pared de modo que la cera no
00:01:56gotee sobre la mesa. La mayoría de la gente intenta pegar la vela directamente a la pared, eso no funciona o
00:02:01intentan derretir la vela contra la pared, eso tampoco funciona. Finalmente, después de mucha frustración,
00:02:07tienen una idea: vaciar la caja de chinchetas, clavar la caja a la pared, usarla como plataforma para la vela.
00:02:14La clave es ver la caja no solo como un contenedor, sino como parte de la solución. Ahora, aquí está el punto clave:
00:02:20cuando el psicólogo Sam Glucksberg realizó este experimento en la década de 1960 y ofreció recompensas en efectivo para la
00:02:25solución más rápida, el grupo incentivado tardó tres minutos y medio más en resolver el problema que el
00:02:32grupo sin ninguna recompensa en absoluto. Deja que eso se asiente: la recompensa no agudizó el pensamiento, lo embotó; la recompensa
00:02:39no aceleró el desempeño, lo ralentizó. Ese hallazgo contraintuitivo lanza todo el argumento de
00:02:47Drive. Así que aquí hay una conclusión simple: usa recompensas "si-entonces" para tareas mecánicas sencillas con resultados fáciles
00:02:53en un plazo breve, pero evítalas para tareas creativas complejas. Y una vez que ves eso, la gran
00:02:59pregunta se convierte en esto: ¿qué nos impulsa realmente? Idea número dos: los seres humanos tenemos tres impulsos, no uno.
00:03:06Una razón por la que nos equivocamos tanto con la motivación es que simplificamos demasiado la naturaleza humana. Tratamos a las personas como si
00:03:13fueran unidimensionales o tal vez bidimensionales, pero los seres humanos somos tridimensionales; tenemos tres
00:03:19impulsos. Primero, tenemos impulsos biológicos: comemos cuando tenemos hambre, bebemos cuando tenemos
00:03:23sed, dormimos cuando estamos cansados. Motivación extrínseca: en muchos casos, sí respondemos
00:03:29predeciblemente a las recompensas y castigos. Págale a tu hijo por sacar la basura y probablemente lo hará;
00:03:35multa a un empleado por llegar tarde y probablemente llegará a tiempo, al menos al principio. Pero esa
00:03:41no es toda la historia porque todos tenemos un tercer impulso: motivación intrínseca. Edward Deci, el científico
00:03:47social que mencioné hace un momento, lo expresó así: los seres humanos tenemos una tendencia inherente a buscar
00:03:53novedades y desafíos, a extender y ejercer nuestras capacidades, y a explorar y aprender. En otras
00:04:00palabras, no solo hacemos cosas para sobrevivir o para obtener un premio; hacemos cosas porque nos gusta hacerlas,
00:04:07porque son inherentemente satisfactorias, porque son lo correcto, porque nos conectan con
00:04:12los demás. La recompensa es la actividad misma, el aprendizaje, el progreso, el sentido de propósito. Este tercer impulso
00:04:18no es una bonificación, es una parte central de quiénes somos. Otra conclusión: encuentra tu tercer impulso escribiendo
00:04:25tres cosas que haces gratis. Tal vez es crear arte, o trabajar con niños, o construir un negocio, no importa.
00:04:32Enuméralas y esa es una ventana a lo que realmente te motiva. Ahora, esto no significa que las recompensas no
00:04:37importen; lo hacen, solo que de manera diferente a como pensamos. Idea número tres: las recompensas aún importan, solo que no de la forma
00:04:44en que las usamos. Déjenme ser muy claro sobre algo: Drive no es un argumento contra las recompensas. Los seres humanos
00:04:51les gustan las recompensas, a ti te gustan, a mí me gustan. Este es un argumento a favor de usar recompensas basadas en la ciencia,
00:04:58no en la intuición, porque no todas las recompensas son iguales. Comencemos con la verdad básica: en el trabajo, las personas
00:05:06necesitan ser pagadas y pagadas de manera justa, esa es una condición básica para la motivación. Si las personas están mal pagadas
00:05:12o tratadas injustamente, la motivación colapsa. Y seamos honestos, mucha gente hoy no está recibiendo
00:05:18lo que merece. Las recompensas básicas son necesarias, pero no suficientes. Los problemas surgen cuando las recompensas
00:05:25se convierten en la razón para hacer el trabajo. Para ver por qué, consideren un experimento ahora clásico, dirigido por el psicólogo
00:05:31de Stanford, Mark Lepper. Estudió a niños en edad preescolar a los que les encantaba dibujar y los dividió en tres grupos:
00:05:37el primero fue el grupo de "recompensa esperada"; a estos niños se les dijo de antemano: si dibujas, entonces obtendrás
00:05:43un premio. El segundo fue el grupo de "recompensa inesperada"; simplemente se les pidió que dibujaran y solo después de que
00:05:50terminaron, recibieron un premio. El tercero fue el grupo sin recompensa; dibujaron sin promesa y sin premio.
00:05:56Dos semanas después, durante el juego libre, los investigadores observaron lo que sucedió: los niños de recompensa inesperada y
00:06:02sin recompensa siguieron dibujando tanto y con el mismo disfrute que antes, pero los niños de recompensa esperada,
00:06:10los que habían dibujado para obtener el premio, perdieron interés. Pasaron mucho menos tiempo dibujando. Solo una
00:06:19cosa mató la motivación: saber de antemano que habría una recompensa. Cuando dibujar se convirtió en algo que hacían para
00:06:26obtener otra cosa, dejó de ser algo que hacían porque les encantaba. Ahora, esto puede volverse complicado en
00:06:31el lugar de trabajo; no existe una receta perfecta para la compensación, y la idea tres no significa que todos deban
00:06:37recibir el mismo pago. Algunas personas contribuyen más y, por lo tanto, deberían recibir más; y esto no significa
00:06:41que la compensación variable sea mala, pero debe ser simple, difícil de manipular y conectada a resultados que
00:06:47importen. Cuando las recompensas se vuelven demasiado complejas o complicadas, dejan de motivar y comienzan a distorsionar
00:06:53el comportamiento. Ahora pasemos a lo que funciona mejor. Idea número cuatro: la autonomía es el punto de partida de
00:06:58la motivación. Una vez que las personas reciben una paga justa, algo más importa aún más: la autonomía. La autonomía es la capacidad
00:07:05de tener cierto control sobre la propia vida y el trabajo. Y esto no es un concepto vago de "sentirse bien"; la investigación muestra
00:07:12que las organizaciones que ofrecen mayor autonomía a menudo superan a las empresas orientadas al control,
00:07:18a veces dramáticamente. La autonomía no significa aislamiento, no significa anarquía. Quizás la mejor manera de entender
00:07:23la autonomía es pensar en su opuesto: el control. Los seres humanos tienen solo dos reacciones al control: cumplen
00:07:32o desafían. Pero no queremos pura complacencia en el trabajo o en la escuela, y tampoco queremos desafíos; queremos
00:07:39compromiso. Y la forma en que la gente se compromete, la forma en que tú te comprometes, es haciéndolo por tu propia cuenta. Una de las más
00:07:48subrayadas secciones del libro es la parte donde divido la autonomía en cuatro componentes, las cuatro T: la tarea
00:07:55(lo que haces), el tiempo (cuándo lo haces), la técnica (cómo lo haces) y el equipo (con quién lo haces). Dale a las personas autonomía
00:08:02sobre incluso una de estas, y la motivación sube. Piensa en el trabajo remoto: durante décadas, los jefes decían que no
00:08:08era posible, que la gente no podía manejar tanta autonomía. Luego, el COVID forzó un experimento mundial masivo; ¿qué
00:08:16pasó? Resultó que personas, literalmente cientos de millones de personas en todo el mundo, podían manejar
00:08:23la autonomía perfectamente. La autonomía no es lo opuesto a la responsabilidad; para las personas con talento, es el camino
00:08:29hacia la responsabilidad, porque el control obtiene cumplimiento y la autonomía obtiene compromiso. Aquí hay una conclusión del libro:
00:08:36intenta una auditoría de autonomía: califícate del uno al diez en cada una de las cuatro T: tarea, tiempo, técnica y equipo. La
00:08:43puntuación más baja es donde tu motivación podría estar filtrándose. La autonomía hace que la gente comience, pero algo más
00:08:47determina si se quedan con ello. Idea número cinco: la maestría es lo que mantiene a las personas adelante. La autonomía ayuda a
00:08:53la gente a empezar, la maestría es lo que les ayuda a persistir. Teresa Amabile de Harvard ha descubierto que el mayor
00:08:59motivador diario en el trabajo es avanzar en un trabajo significativo. Cuando avanzamos, cuando mejoramos,
00:09:05cuando vemos mejoras, eso es inherentemente motivador. Pero la maestría no es fácil, sigue tres leyes que
00:09:12escribo en el libro. Primero, la maestría es una mentalidad: la investigación de Carol Dweck sobre la "mentalidad de crecimiento" muestra que
00:09:18creer que puedes mejorar es lo que permite que la mejora ocurra. Segundo, la maestría es dolorosa: implica lo que un
00:09:25sociólogo llama "la mundanidad de la excelencia": presentarse, practicar, luchar, repetir. Tercero, la maestría es
00:09:35una asíntota: puedes acercarte a ella pero nunca alcanzarla por completo. Eso es frustrante, pero también es lo que hace que
00:09:41la maestría sea convincente. Como dijo una vez la leyenda del baloncesto Julius Erving: ser un profesional es hacer cosas que
00:09:48amas hacer los días que no tienes ganas de hacerlas. Aquí hay una conclusión sobre la maestría: al final de cada día,
00:09:54tómate 60 segundos para enumerar tres formas en las que progresaste ese día, no importa cuán pequeñas sean. Ver progreso crea
00:09:59impulso, y el impulso alimenta la maestría. Incluso el progreso no es suficiente si el trabajo se siente sin sentido. Idea
00:10:06número seis: el propósito cambia el desempeño. La autonomía da dirección, la maestría proporciona impulso, el propósito suministra
00:10:14significado. El propósito es la sensación de que lo que estamos haciendo importa más allá de nosotros mismos; tal vez ayuda a un compañero de equipo
00:10:20o a un cliente, tal vez ayuda a abordar un gran problema como el cambio climático, el hambre o la erosión del
00:10:25estado de derecho y las normas democráticas. El propósito no tiene que ser grandioso, solo tiene que ser real. Investigadores de
00:10:31la Harvard Business School estudiaron a cocineros que trabajaban en la cocina de una cafetería, personas que nunca veían
00:10:35a los clientes que comían su comida. Luego, los investigadores instalaron un simple iPad que permitía a los cocineros
00:10:40ver a las personas para las que estaban cocinando. Nada más cambió: mismo salario, mismas horas, mismas recetas, pero la satisfacción del
00:10:45cliente con la comida aumentó un 10%. ¿Por qué? Porque los cocineros ahora entendían por qué estaban
00:10:51cocinando. El propósito no hace que el trabajo sea más fácil, hace que el trabajo importe. Y cuando el trabajo importa, la gente lo hace
00:10:59mejor. Otra conclusión para ti: la próxima vez que tú o un colega estén bloqueados, no pregunten cómo hacer la tarea
00:11:04(escribir un informe, dirigir una reunión, tratar con un proveedor), pregunten por qué lo están haciendo en primer lugar. El desempeño
00:11:11mejora cuando las personas conectan el trabajo que tienen delante con las personas a las que sirve. Pon todo esto junto
00:11:16y la motivación comienza a parecer muy diferente de lo que hemos asumido. Idea número siete: no instalas
00:11:23la motivación, creas las condiciones para ella. Durante mucho tiempo hemos tenido esto al revés; hemos asumido que la motivación
00:11:29es algo que los gerentes, maestros y padres aplican desde afuera. Pero cuando hablé con Edward Deci mientras
00:11:34escribía Drive, él dijo algo que se me quedó grabado: dijo que tenemos que superar la idea de que la motivación es
00:11:40algo que hacemos a las personas y, en cambio, entender que es algo que las personas hacen por sí mismas. Así que aquí
00:11:47está la fórmula real: paga bien a las personas, dales autonomía, ayúdalas a perseguir la maestría, conecta su
00:11:53trabajo a un propósito. Las zanahorias y los palos son herramientas; autonomía, maestría y propósito
00:11:59son necesidades. Ignóralas y la motivación se marchita; apóyalas y la motivación aparece por sí sola, lo cual
00:12:06nos lleva a la verdadera conclusión. Déjenme concluir: el argumento en Drive no es solo que las zanahorias y los palos son defectuosos,
00:12:13es que hay una trágica falta de coincidencia entre lo que la ciencia sabe y lo que las organizaciones hacen. Tú, yo y
00:12:20nuestros semejantes no somos criaturas pasivas esperando ser aguijoneadas; no somos burros persiguiendo zanahorias,
00:12:27hemos nacido para ser autónomos, para buscar la maestría, para anhelar un propósito. Así que aquí hay tres desafíos para que
00:12:32hagas esta semana: número uno, elimina una recompensa "si-entonces" del trabajo que requiere pensamiento real y creatividad.
00:12:39Dos, aumenta la autonomía para ti o para alguien más sobre una de las cuatro T. Y tres, haz una pregunta honesta:
00:12:46¿por qué importa esto realmente? Así es como cierro el libro: sabemos que las experiencias más ricas en
00:12:53nuestras vidas no son cuando estamos clamando por validación de los demás, sino cuando estamos escuchando nuestra propia voz,
00:12:58haciendo algo que importa, haciéndolo bien y haciéndolo al servicio de una causa más grande que nosotros mismos.
00:13:04Esa no es solo la promesa de Drive, es una mejor manera de trabajar y una mejor manera de vivir.