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00:00:00Vor etwa 15 Jahren schrieb ich ein Buch über Motivation, das erfolgreicher war, als ich mir je hätte vorstellen können.
00:00:06159 Wochen auf der Bestsellerliste der New York Times, mehrere Millionen Exemplare in mehr als 40 Sprachen.
00:00:10Amazon nannte es später eines der besten Führungsbücher aller Zeiten. Und doch ist hier das Seltsame:
00:00:15Das meiste, was wir bei der Arbeit oder in der Schule tun, ignoriert immer noch die zentrale Erkenntnis des Buches.
00:00:21Zu viele von uns versuchen immer noch, sich mit veralteten Ideen zu motivieren, und die Beweise zeigen, dass dies oft nach hinten losgeht.
00:00:28Dieses Video ist also keine Buchzusammenfassung oder ein kapitelweiser Rückblick, es ist unerledigte Arbeit.
00:00:34Ich werde die sieben wichtigsten Erkenntnisse aus “Drive” durchgehen – die Ideen, von denen die Leute mir sagen,
00:00:38dass sie sie am überraschendsten, nützlichsten und beunruhigendsten fanden. Am Ende werden Sie verstehen, wie Motivation tatsächlich funktioniert
00:00:45und was Sie ab jetzt anders machen können. Fangen wir mit dem Glauben an, der den meisten Schaden anrichtet.
00:00:50Erkenntnis Nummer eins: Zuckerbrot und Peitsche funktionieren bei weitem nicht so gut, wie wir denken. Wir neigen dazu zu glauben,
00:00:56dass Motivation einfach ist: Wenn man ein Verhalten belohnt, erhält man mehr davon. Wenn man ein Verhalten bestraft, erhält man
00:01:01weniger davon. 50 Jahre Sozialwissenschaft, insbesondere die Arbeit von Edward Deci und Richard Ryan, besagen, dass das
00:01:06manchmal stimmt, aber nicht immer. Es gibt eine bestimmte Art von Motivator, den wir in Organisationen und Schulen verwenden.
00:01:12Sozialwissenschaftler nennen es einen kontrollierenden, kontingenten Motivator. Ich nenne es eine “Wenn-dann-Belohnung
00:01:18das tun, dann bekommen Sie jenes. Wenn Sie dieses Ziel erreichen, dann bekommen Sie einen Bonus. Wenn Sie Ihre Hausaufgaben erledigen, dann
00:01:24bekommen Sie ein Dessert. In den ersten zwei Kapiteln von “Drive” überprüfe ich jahrzehntelange Forschung, die sich auf eine einfache
00:01:30Schlussfolgerung reduziert: Wenn-dann-Belohnungen funktionieren gut bei einfachen Aufgaben mit kurzem Zeithorizont, aber sie funktionieren bei weitem weniger
00:01:38gut bei komplexen, kreativen Aufgaben mit langem Zeithorizont. Um zu verstehen, warum das so oft scheitert, gibt es ein einfaches
00:01:44Experiment, das es offensichtlich macht. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen an einem Tisch. Vor Ihnen liegen eine Kerze, eine
00:01:49Schachtel mit Reißnägeln und ein Buch mit Streichhölzern. Ihre Aufgabe ist es, die Kerze so an der Wand zu befestigen, dass das Wachs nicht
00:01:56auf den Tisch tropft. Nun, die meisten Leute versuchen, die Kerze direkt an der Wand zu befestigen – das funktioniert nicht – oder
00:02:01sie versuchen, die Kerze an die Wand zu schmelzen – das funktioniert ebenfalls nicht. Irgendwann, nach viel Frustration,
00:02:07haben sie eine Erkenntnis: Leeren Sie die Reißnagelschachtel, befestigen Sie die Schachtel mit Reißnägeln an der Wand und benutzen Sie sie als Plattform für die Kerze.
00:02:14Der Schlüssel liegt darin, die Schachtel nicht nur als Behälter, sondern als Teil der Lösung zu sehen. Nun, hier ist der Clou:
00:02:20Als der Psychologe Sam Glucksberg dieses Experiment in den 1960er Jahren durchführte und Geldprämien für die
00:02:25schnellste Lösung anbot, brauchte die incentivierte Gruppe dreieinhalb Minuten länger, um das Problem zu lösen, als die
00:02:32Gruppe ohne Belohnung. Lassen Sie sich das auf der Zunge zergehen: Die Belohnung hat das Denken nicht geschärft, sie hat es abgestumpft. Die Belohnung
00:02:39hat die Leistung nicht beschleunigt, sie hat sie verlangsamt. Diese kontraintuitive Erkenntnis startet das gesamte Argument von
00:02:47Drive. Hier also eine einfache Erkenntnis: Verwenden Sie Wenn-dann-Belohnungen für einfache, mechanische Aufgaben mit einfachen
00:02:53Ergebnissen in einem kurzen Zeitrahmen, aber vermeiden Sie sie bei komplexen, kreativen Aufgaben. Und wenn Sie das einmal sehen, wird die größere
00:02:59Frage zu dieser: Was treibt uns eigentlich an? Erkenntnis Nummer zwei: Menschen haben drei Antriebe, nicht nur einen.
00:03:06Ein Grund, warum wir Motivation so falsch verstehen, ist, dass wir die menschliche Natur zu stark vereinfachen. Wir behandeln Menschen so,
00:03:13als wären sie eindimensional oder vielleicht zweidimensional, aber menschliche Wesen sind dreidimensional. Wir haben drei
00:03:19Antriebe: Erstens haben wir biologische Antriebe. Wir essen, wenn wir hungrig sind, wir trinken, wenn wir
00:03:23durstig sind, wir schlafen, wenn wir müde sind. Extrinsische Motivation: In vielen Fällen reagieren wir
00:03:29vorhersehbar auf Belohnungen und Bestrafungen. Bezahlen Sie Ihr Kind dafür, den Müll rauszubringen, und es wird es wahrscheinlich tun.
00:03:35Bestrafen Sie einen Mitarbeiter für verspätetes Erscheinen, und er wird wahrscheinlich pünktlich erscheinen, zumindest anfangs. Aber das ist
00:03:41nicht die ganze Geschichte, denn wir alle haben einen dritten Antrieb: intrinsische Motivation. Edward Deci, der Sozialwissenschaftler,
00:03:47den ich gerade erwähnte, drückte es so aus: Menschen haben eine angeborene Tendenz, nach
00:03:53Neuheiten und Herausforderungen zu suchen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und auszuüben sowie zu erforschen und zu lernen. Mit anderen
00:04:00Worten: Wir tun Dinge nicht nur, um zu überleben oder einen Preis zu bekommen. Wir tun Dinge, weil wir sie gerne tun,
00:04:07weil sie von Natur aus erfüllend sind, weil sie das Richtige sind, weil sie uns mit
00:04:12anderen verbinden. Die Belohnung ist die Aktivität selbst: das Lernen, der Fortschritt, der Sinn für Zweck. Dieser dritte Antrieb
00:04:18ist kein Bonus, er ist ein Kernbestandteil dessen, wer wir sind. Eine weitere Erkenntnis also: Finden Sie Ihren dritten Antrieb, indem Sie
00:04:25drei Dinge aufschreiben, die Sie kostenlos tun. Vielleicht ist es Kunst schaffen, mit Kindern arbeiten oder ein Unternehmen aufbauen – das spielt keine Rolle.
00:04:32Listen Sie sie auf, und das ist ein Fenster dazu, was Sie wirklich motiviert. Nun, das bedeutet nicht, dass Belohnungen nicht
00:04:37wichtig sind, sie sind es, nur anders, als wir denken. Erkenntnis Nummer drei: Belohnungen sind wichtig, nur nicht so,
00:04:44wie wir sie einsetzen. Lassen Sie mich eines ganz klar sagen: Drive ist kein Argument gegen Belohnungen. Menschen
00:04:51mögen Belohnungen, Sie mögen Belohnungen, ich mag Belohnungen. Dies ist ein Argument dafür, Belohnungen auf der Basis von Wissenschaft
00:04:58einzusetzen, nicht auf Basis von Intuition, denn nicht alle Belohnungen sind gleich. Beginnen wir mit der Grundwahrheit: Bei der Arbeit müssen Menschen
00:05:06bezahlt und fair bezahlt werden. Das ist eine Grundvoraussetzung für Motivation. Wenn Menschen unterbezahlt
00:05:12oder unfair behandelt werden, bricht die Motivation zusammen. Und seien wir ehrlich, viele Menschen werden heute nicht
00:05:18das bezahlt, was sie verdienen. Basisbelohnungen sind notwendig, aber sie sind nicht hinreichend. Probleme entstehen, wenn die Belohnungen
00:05:25zum Grund für die Arbeit werden. Um zu sehen, warum, betrachten Sie ein mittlerweile klassisches Experiment unter der Leitung des Stanford-
00:05:31Psychologen Mark Lepper. Er untersuchte Vorschulkinder, die gerne zeichneten, und teilte sie in drei Gruppen ein.
00:05:37Die erste war die Gruppe mit “erwarteter Belohnung”. Diesen Kindern wurde im Voraus gesagt: Wenn du zeichnest, dann bekommst du
00:05:43eine Auszeichnung. Die zweite war die Gruppe mit “unerwarteter Belohnung”. Sie wurden einfach gebeten zu zeichnen, und erst nachdem sie
00:05:50fertig waren, erhielten sie eine Auszeichnung. Die dritte war die Gruppe “ohne Belohnung”. Sie zeichneten ohne Versprechen und ohne Preis.
00:05:56Zwei Wochen später, während des freien Spiels, beobachteten die Forscher, was passierte. Die Kinder mit der unerwarteten Belohnung und die
00:06:02Kinder ohne Belohnung zeichneten weiterhin genauso viel und mit demselben Vergnügen wie zuvor. Aber die Kinder mit der erwarteten Belohnung,
00:06:10diejenigen, die gezeichnet hatten, um den Preis zu erhalten, verloren das Interesse. Sie verbrachten viel weniger Zeit mit Zeichnen. Nur eine
00:06:19Sache tötete die Motivation: das Wissen im Voraus, dass es eine Belohnung gibt. Als das Zeichnen zu etwas wurde, das sie taten, um
00:06:26etwas anderes zu bekommen, hörte es auf, etwas zu sein, das sie taten, weil sie es liebten. Nun, das kann am
00:06:31Arbeitsplatz knifflig werden. Es gibt kein perfektes Rezept für die Vergütung, und Erkenntnis drei bedeutet nicht, dass jeder
00:06:37gleich bezahlt werden sollte. Manche Menschen leisten mehr und sollten daher mehr bezahlt werden. Und das bedeutet nicht,
00:06:41dass variable Vergütung schlecht ist, aber sie muss einfach sein, schwer zu manipulieren und mit Ergebnissen verbunden, die
00:06:47zählen. Wenn Belohnungen zu komplex oder kompliziert werden, hören sie auf zu motivieren und beginnen, das Verhalten zu verzerren.
00:06:53Gehen wir nun dazu über, was besser funktioniert. Erkenntnis Nummer vier: Autonomie ist der Ausgangspunkt der
00:06:58Motivation. Sobald Menschen fair bezahlt werden, zählt etwas anderes noch mehr: Autonomie. Autonomie ist die Fähigkeit,
00:07:05ein gewisses Maß an Kontrolle über das eigene Leben und die Arbeit zu haben. Und das ist kein fluffiges Wohlfühlkonzept. Forschung zeigt,
00:07:12dass Organisationen, die mehr Autonomie bieten, oft kontrollorientierte Firmen übertreffen, manchmal
00:07:18dramatisch. Autonomie bedeutet nicht Isolation. Es bedeutet nicht Anarchie. Vielleicht ist der beste Weg, Autonomie zu verstehen,
00:07:23an ihr Gegenteil zu denken: Kontrolle. Menschen haben nur zwei Reaktionen auf Kontrolle: Sie fügen sich
00:07:32oder sie widersetzen sich. Aber wir wollen weder bloße Konformität bei der Arbeit oder in der Schule, noch wollen wir Trotz. Wir
00:07:39wollen Engagement. Und die Art und Weise, wie sich Menschen engagieren, wie Sie sich engagieren, ist, indem Sie dies aus eigenem Antrieb tun. Einer der am
00:07:48stärksten unterstrichenen Abschnitte des Buches ist der Teil, in dem ich Autonomie in vier Komponenten unterteile, die vier T: Aufgabe,
00:07:55Zeit, Technik und Team. Geben Sie den Menschen Autonomie über auch nur eines dieser Dinge, und die Motivation steigt.
00:08:02Denken Sie an Fernarbeit: Jahrzehntelang sagten Bosse, das sei nicht möglich, dass Menschen nicht mit so viel Autonomie umgehen könnten.
00:08:08Dann erzwang Covid ein massives, weltweites Experiment. Was passierte? Es stellte sich heraus, dass Menschen, buchstäblich Hunderttausende von Menschen auf der ganzen Welt, mit
00:08:16Autonomie wunderbar umgehen konnten. Autonomie ist nicht das Gegenteil von Verantwortlichkeit. Für talentierte Menschen ist sie der Weg
00:08:23zur Verantwortlichkeit, denn Kontrolle führt zu Konformität, Autonomie zu Engagement. Hier ist eine Erkenntnis aus dem Buch:
00:08:29Versuchen Sie ein Autonomie-Audit: Bewerten Sie sich selbst von eins bis zehn für jedes der vier T: Aufgabe, Zeit, Technik und Team.
00:08:36Die niedrigste Punktzahl ist die Stelle, an der Ihre Motivation möglicherweise leckt. Autonomie bringt Menschen dazu anzufangen, aber etwas anderes
00:08:43bestimmt, ob sie dabei bleiben. Erkenntnis Nummer fünf: Meisterschaft ist das, was die Leute bei der Stange hält. Autonomie hilft
00:08:47Menschen beim Starten, Meisterschaft ist das, was ihnen hilft, durchzuhalten. Teres Amabile aus Harvard hat herausgefunden, dass der
00:08:53größte tägliche Motivator bei der Arbeit das Erzielen von Fortschritten bei bedeutungsvoller Arbeit ist. Wenn wir vorankommen,
00:08:59wenn wir besser werden, wenn wir Verbesserungen sehen, ist das von Natur aus motivierend. Aber Meisterschaft ist nicht einfach. Sie folgt drei Gesetzen, die
00:09:05ich im Buch beschreibe: Erstens, Meisterschaft ist eine Geisteshaltung. Carol Dwecks Forschung zum “Wachstumsdenken” (Growth Mindset) zeigt,
00:09:12dass der Glaube, man könne sich verbessern, das ist, was Verbesserung ermöglicht. Zweitens, Meisterschaft ist ein Schmerz. Sie beinhaltet das, was ein
00:09:18Soziologe die “Mundanität der Exzellenz” nennt: auftauchen, üben, kämpfen, wiederholen. Drittens, Meisterschaft ist
00:09:25eine Asymptote: Man kann sich ihr annähern, aber sie nie ganz erreichen. Das ist frustrierend, aber es ist auch das, was Meisterschaft
00:09:35überzeugend macht. Wie die Basketball-Legende Julius Erving einmal sagte: Ein Profi zu sein bedeutet, Dinge zu tun, die
00:09:41man gerne tut, an den Tagen, an denen man keine Lust dazu hat. Hier ist eine Erkenntnis zur Meisterschaft: Am Ende jedes Tages
00:09:48nehmen Sie sich 60 Sekunden Zeit, um drei Wege aufzulisten, wie Sie an diesem Tag Fortschritte gemacht haben, egal wie klein. Fortschritt zu sehen
00:09:54erzeugt Dynamik, und Dynamik befeuert Meisterschaft. Und selbst Fortschritt reicht nicht aus, wenn die Arbeit sich bedeutungslos anfühlt. Erkenntnis
00:09:59Nummer sechs: Sinn verändert die Leistung. Autonomie gibt Richtung, Meisterschaft sorgt für Dynamik, Sinn liefert
00:10:06Bedeutung. Sinn ist das Gefühl, dass das, was wir tun, über uns selbst hinaus von Bedeutung ist. Vielleicht hilft es einem Teamkollegen
00:10:14oder einem Kunden. Vielleicht hilft es, ein großes Problem wie den Klimawandel oder Hunger oder die Erosion der
00:10:20Rechtsstaatlichkeit und demokratischer Normen anzugehen. Sinn muss nicht großartig sein, er muss nur echt sein. Forscher an der
00:10:25Harvard Business School untersuchten Köche, die in der Küche einer Cafeteria arbeiteten – Menschen, die ihre Kunden nie sahen,
00:10:31die ihr Essen aßen. Dann installierten die Forscher ein einfaches iPad, das es den Köchen ermöglichte,
00:10:35die Menschen zu sehen, für die sie kochten. Nichts anderes änderte sich: gleicher Lohn, gleiche Stunden, gleiche Rezepte. Aber die Kundenzufriedenheit
00:10:40mit dem Essen stieg um 10 Prozent. Warum? Weil die Köche jetzt verstanden, warum sie
00:10:45kochten. Sinn macht die Arbeit nicht einfacher, er macht die Arbeit bedeutend. Und wenn Arbeit bedeutend ist, machen Menschen sie
00:10:51besser. Noch eine Erkenntnis für Sie: Wenn Sie oder ein Kollege das nächste Mal feststecken, fragen Sie nicht, wie man die Aufgabe erledigt –
00:10:59einen Bericht schreiben, ein Meeting abhalten, mit einem Lieferanten umgehen –, fragen Sie, warum Sie es überhaupt tun.
00:11:04Die Leistung verbessert sich, wenn Menschen die Arbeit, die vor ihnen liegt, mit den Menschen verbinden, denen sie dient. Setzen Sie all dies zusammen,
00:11:11und Motivation beginnt ganz anders auszusehen, als wir angenommen haben. Erkenntnis Nummer sieben: Sie installieren nicht
00:11:16Motivation, Sie schaffen die Bedingungen dafür. Lange Zeit haben wir das rückwärts gesehen: Wir haben angenommen, Motivation
00:11:23sei etwas, das Manager, Lehrer und Eltern von außen anwenden. Aber als ich mit Edward Deci sprach, während
00:11:29ich Drive schrieb, sagte er etwas, das bei mir hängen blieb: Er sagte, wir müssen über die Vorstellung hinausgehen, dass Motivation
00:11:34etwas ist, das wir Menschen antun, und stattdessen verstehen, dass es etwas ist, das Menschen für sich selbst tun.
00:11:40Hier ist also die wahre Formel: Bezahlen Sie Menschen gut, geben Sie ihnen Autonomie, helfen Sie ihnen, Meisterschaft zu verfolgen, verbinden Sie ihre
00:11:47Arbeit mit einem Zweck. Zuckerbrot und Peitsche sind Werkzeuge, Autonomie, Meisterschaft und Zweck
00:11:53sind Bedürfnisse. Ignorieren Sie sie, und Motivation schwindet. Unterstützen Sie sie, und Motivation zeigt sich von selbst.
00:11:59Was uns zur eigentlichen Erkenntnis bringt: Lassen Sie mich das abrunden. Das Argument in Drive ist nicht nur, dass Zuckerbrot und Peitsche fehlerhaft sind,
00:12:06sondern dass es eine tragische Diskrepanz zwischen dem gibt, was die Wissenschaft weiß, und dem, was Organisationen tun. Wir – Sie und
00:12:13ich, unsere Mitmenschen – sind keine passiven Kreaturen, die darauf warten, angetrieben zu werden. Wir sind keine Esel, die Karotten nachjagen.
00:12:20Wir sind dazu geboren, autonom zu sein, nach Meisterschaft zu streben, uns nach einem Zweck zu sehnen. Hier sind also drei Herausforderungen für Sie
00:12:27für diese Woche: Erstens, entfernen Sie eine Wenn-dann-Belohnung von der Arbeit, die echtes Denken und Kreativität erfordert.
00:12:32Zweitens, erhöhen Sie die Autonomie für sich selbst oder jemand anderen bei einem der vier T. Und drittens, stellen Sie eine ehrliche
00:12:39Frage: Warum ist das eigentlich wichtig? So schließe ich das Buch: Wir wissen, dass die reichsten Erfahrungen in
00:12:46unserem Leben nicht die sind, in denen wir nach Bestätigung von anderen schreien, sondern wenn wir auf unsere eigene Stimme hören,
00:12:53etwas tun, das wichtig ist, es gut machen und es im Dienst einer Sache tun, die größer ist als wir selbst.
00:12:58Das ist nicht nur das Versprechen von Drive, es ist ein besserer Weg zu arbeiten und ein besserer Weg zu leben.