스크립트
00:00:00Около 15 лет назад я написал книгу о мотивации, и она превзошла все мои ожидания:
00:00:06159 недель в списке бестселлеров New York Times, несколько миллионов копий, более 40 языков.
00:00:10Amazon позже назвал её одной из лучших книг по лидерству всех времён, и всё же вот в чём странность:
00:00:15большая часть того, что мы делаем на работе и в школе, до сих пор игнорирует главный вывод книги.
00:00:21Слишком многие из нас до сих пор пытаются мотивировать себя устаревшими идеями, и опыт показывает, что они часто приводят к обратному результату.
00:00:28Так что это видео — не краткое изложение книги и не пересказ по главам, это работа над ошибками.
00:00:34Я пройдусь по семи самым важным идеям из книги “Драйв” — идеям, которые, как мне говорят,
00:00:38оказались самыми удивительными, полезными и тревожными. К концу вы поймёте, как на самом деле работает мотивация
00:00:45и что вы можете изменить прямо сейчас. Итак, начнём с убеждения, которое приносит больше всего
00:00:50вреда. Идея номер один: кнут и пряник работают далеко не так хорошо, как мы думаем. Мы склонны верить,
00:00:56что мотивация проста: если поощрять поведение, его будет больше, если наказывать за поведение,
00:01:01его будет меньше. 50 лет социальных исследований, особенно работы Эдварда Деси и Ричарда Райана, говорят, что это
00:01:06верно лишь отчасти. Есть определённый тип мотиватора, который мы используем в организациях и школах.
00:01:12Социологи называют это «контролирующим обусловленным мотиватором». Я называю это наградой «если-то».
00:01:18Типа: если сделаешь это, то получишь то. Если выполнишь эту задачу, получишь бонус. Если закончишь домашку,
00:01:24получишь десерт. В первых двух главах «Драйва» я рассматриваю десятилетия исследований, которые сводятся к простому
00:01:30выводу: награды «если-то» хорошо работают для простых задач с короткими сроками выполнения, но они работают гораздо хуже
00:01:38для сложных творческих задач с длительными сроками. Чтобы увидеть, почему это так часто проваливается, есть простой
00:01:44эксперимент, который делает это очевидным. Представьте, что вы сидите за столом, перед вами свеча, коробок
00:01:49кнопок и коробок спичек. Ваша задача — прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не
00:01:56капал на стол. Большинство людей пытаются прикрепить свечу прямо к стене — не выходит. Или
00:02:01они пытаются приплавить свечу к стене — тоже не работает. В конце концов, после множества разочарований,
00:02:07их осеняет: высыпать кнопки, прикрепить коробку к стене и использовать её как платформу для свечи.
00:02:14Главное — увидеть в коробке не просто контейнер, а часть решения. А теперь самое интересное:
00:02:20когда психолог Сэм Глюксберг провёл этот эксперимент в 1960-х годах и предложил денежное вознаграждение за
00:02:25самое быстрое решение, стимулируемая группа справилась с задачей на три с половиной минуты дольше, чем
00:02:32группа вообще без вознаграждения. Вдумайтесь: награда не обострила мышление, она его притупила. Награда
00:02:39не ускорила результат, она его замедлила. Этот контринтуитивный вывод запускает весь аргумент
00:02:47книги “Драйв”. Итак, простой вывод: используйте награды «если-то» для простых механических задач с предсказуемыми
00:02:53результатами в короткие сроки, но избегайте их для сложных творческих задач. И как только вы это увидите, главный
00:02:59вопрос станет таким: что же нами движет? Идея номер два: у людей есть три драйвера, а не один.
00:03:06Одна из причин, почему мы так ошибаемся в мотивации, — это упрощение человеческой природы. Мы относимся к людям так, будто
00:03:13они одномерны или, может быть, двумерны, но люди трёхмерны. У нас есть три
00:03:19драйвера. Первый: биологические драйверы. Мы едим, когда голодны, мы пьём, когда
00:03:23хотим пить, мы спим, когда устали. Второе: внешняя мотивация. Во многих случаях мы предсказуемо реагируем
00:03:29на награды и наказания. Заплатите ребёнку за то, чтобы он вынес мусор, и он, вероятно, это сделает.
00:03:35Оштрафуйте сотрудника за опоздание, и он, скорее всего, будет приходить вовремя, по крайней мере, поначалу. Но это
00:03:41не вся история, потому что у всех нас есть третий драйвер: внутренняя мотивация. Эдвард Деси, социальный
00:03:47учёный, о котором я упоминал минуту назад, сказал так: люди обладают врождённой склонностью искать
00:03:53новое и бросать вызовы, расширять и тренировать свои способности, исследовать и учиться. Иными
00:04:00словами, мы делаем вещи не только чтобы выжить или получить приз, мы делаем их, потому что нам нравится их делать,
00:04:07потому что они приносят внутреннее удовлетворение, потому что это правильно, потому что они связывают нас с
00:04:12другими людьми. Награда — это сам процесс: обучение, прогресс, чувство цели. Этот третий драйвер
00:04:18не бонус, это неотъемлемая часть того, кто мы есть. Так что ещё один вывод: найдите свой третий драйвер, записав
00:04:25три вещи, которые вы делаете бесплатно. Может быть, это искусство, работа с детьми или построение бизнеса — неважно.
00:04:32Выпишите их, и это станет ключом к тому, что вас действительно мотивирует. Теперь, это не значит, что награды не
00:04:37важны. Они важны, просто иначе, чем мы думаем. Идея номер три: награды всё ещё важны, просто не так,
00:04:44как мы их используем. Давайте внесём ясность: «Драйв» — это не аргумент против наград. Люди
00:04:51любят награды. Вы любите награды, я люблю награды. Это аргумент за использование наград, основанный на науке,
00:04:58а не на интуиции, потому что не все награды созданы равными. Начнём с базовой истины: на работе люди
00:05:06должны получать зарплату, и получать её справедливо. Это базовое условие для мотивации. Если людям недоплачивают
00:05:12или с ними обращаются несправедливо, мотивация рушится. И давайте будем честными, многим людям сегодня не платят
00:05:18столько, сколько они заслуживают. Базовые награды необходимы, но их недостаточно. Проблемы возникают, когда награды
00:05:25становятся единственной причиной работать. Чтобы увидеть почему, рассмотрите классический эксперимент, проведённый психологом
00:05:31из Стэнфорда Марком Леппером. Он изучал дошкольников, которые любили рисовать, и разделил их на три группы.
00:05:37Первая — группа с ожидаемой наградой. Этим детям заранее сказали: если будешь рисовать, то получишь
00:05:43награду. Вторая — группа с неожиданной наградой. Их просто попросили рисовать, и только после того, как они
00:05:50закончили, им дали награду. Третья — группа без наград. Они рисовали без обещаний и призов.
00:05:56Две недели спустя, во время свободных игр, исследователи наблюдали, что произошло. Дети из групп с неожиданной
00:06:02наградой и без наград продолжали рисовать так же много и с таким же удовольствием, как и раньше. Но дети из группы с ожидаемой наградой
00:06:10те, кто рисовал ради приза, потеряли интерес. Они тратили гораздо меньше времени на рисование. Только одна
00:06:19вещь убила мотивацию: знание заранее, что будет награда. Когда рисование стало тем, что они делали, чтобы
00:06:26получить что-то взамен, оно перестало быть тем, что они делали, потому что любили это. Это может быть непросто в
00:06:31рабочей среде. Нет идеального рецепта компенсации, и третья идея не означает, что всем нужно
00:06:37платить одинаково. Некоторые люди вносят больший вклад, и, следовательно, им должны платить больше. Это не означает,
00:06:41что переменная компенсация — это плохо, но она должна быть простой, её должно быть трудно обмануть, и она должна быть связана с результатами,
00:06:47которые имеют значение. Когда награды становятся чрезмерно сложными или запутанными, они перестают мотивировать и начинают искажать
00:06:53поведение. Теперь давайте перейдём к тому, что работает лучше. Идея номер четыре: автономия — это отправная точка
00:06:58мотивации. Как только людям платят справедливо, нечто другое становится ещё более важным: автономия. Автономия — это способность
00:07:05иметь некоторый контроль над своей жизнью и работой. И это не какая-то «пушистая» концепция для хорошего самочувствия. Исследования показывают,
00:07:12что организации, предлагающие большую автономию, часто превосходят компании, ориентированные на контроль,
00:07:18иногда драматически. Автономия не означает изоляцию, она не означает анархию. Может быть, лучший способ понять
00:07:23автономию — это подумать о её противоположности: контроле. У людей есть только две реакции на контроль: они подчиняются
00:07:32или они сопротивляются. Но нам не нужно простое подчинение на работе или в школе, и нам не нужно сопротивление. Мы
00:07:39хотим вовлечённости. И то, как люди вовлекаются — как вы вовлекаетесь, — это когда вы движетесь собственным ходом. Один из самых
00:07:48важных разделов книги — это тот, где я разбиваю автономию на четыре компонента: «четыре Т» — задача (Task),
00:07:55время (Time), техника (Technique) и команда (Team). Дайте людям автономию
00:08:02хотя бы в одном из этого, и мотивация возрастёт. Подумайте об удалённой работе: десятилетиями боссы говорили, что это
00:08:08невозможно, что люди не справятся с таким уровнем автономии. Затем COVID вынудил провести масштабный всемирный эксперимент. Что
00:08:16произошло? Оказалось, что люди, буквально сотни миллионов людей по всему миру, могли справиться
00:08:23с автономией вполне нормально. Автономия — это не противоположность ответственности. Для талантливых людей это путь
00:08:29к ответственности, потому что контроль даёт подчинение, а автономия — приверженность. Вот вывод из книги:
00:08:36попробуйте провести аудит автономии: оцените себя от одного до десяти по каждому из «четырёх Т» — задача, время, техника, команда. Ваш
00:08:43самый низкий балл — это то, где может утекать ваша мотивация. Автономия помогает людям начать, но нечто другое
00:08:47определяет, останутся ли они в деле. Идея номер пять: мастерство — это то, что заставляет людей двигаться дальше. Автономия помогает
00:08:53людям начать, мастерство помогает им упорствовать. Тереза Амабайл из Гарварда обнаружила, что самым большим
00:08:59ежедневным мотиватором на работе является прогресс в значимой работе. Когда мы движемся вперёд, когда мы становимся
00:09:05лучше, когда мы видим улучшения — это внутренне мотивирует. Но мастерство нелегко даётся, оно следует трём законам, о которых
00:09:12я пишу в книге. Во-первых, мастерство — это мышление. Исследование Кэрол Дуэк об установке на рост показывает, что
00:09:18вера в то, что вы можете стать лучше, позволяет улучшениям произойти. Во-вторых, мастерство — это боль. Оно включает в себя то, что
00:09:25один социолог называет «обыденностью совершенства»: появляться, практиковаться, бороться, повторять. В-третьих, мастерство — это
00:09:35асимптота: вы можете приблизиться к ней, но никогда полностью не достичь. Это расстраивает, но это также то, что делает
00:09:41мастерство захватывающим. Как однажды сказал баскетбольная легенда Джулиус Ирвинг: «Быть профессионалом — значит делать вещи, которые
00:09:48ты любишь делать, в те дни, когда тебе не хочется этого делать». Вот вывод о мастерстве: в конце каждого дня
00:09:54уделите 60 секунд, чтобы перечислить три способа, которыми вы продвинулись в этот день, неважно насколько мало. Видение прогресса создаёт
00:09:59импульс, а импульс подпитывает мастерство. И даже прогресса недостаточно, если работа кажется бессмысленной. Идея
00:10:06номер шесть: цель меняет эффективность. Автономия даёт направление, мастерство обеспечивает импульс, цель даёт
00:10:14смысл. Цель — это ощущение, что то, что мы делаем, имеет значение за пределами нас самих. Может быть, это помогает товарищу по команде
00:10:20или клиенту. Может быть, это помогает решить большую проблему, например, изменение климата, голод или эрозию
00:10:25верховенства закона и демократических норм. Цель не обязательно должна быть грандиозной, она просто должна быть реальной. Исследователи из
00:10:31Гарвардской школы бизнеса изучали поваров, работающих на задней кухне кафетерия, людей, которые никогда не видели
00:10:35клиентов, которые едят их еду. Затем исследователи установили простой iPad, который позволял поварам
00:10:40видеть людей, для которых они готовят. Больше ничего не изменилось: та же зарплата, те же часы, те же рецепты, но удовлетворённость клиентов
00:10:45едой подскочила на 10 процентов. Почему? Потому что повара теперь понимали, зачем они
00:10:51готовят. Цель не делает работу легче, она делает работу значимой. И когда работа имеет значение, люди делают её
00:10:59лучше. Ещё один вывод для вас: в следующий раз, когда вы или коллега застряли, не спрашивайте, как сделать задачу
00:11:04— написать отчёт, провести встречу, разобраться с поставщиком. Спросите, зачем вы это делаете в первую очередь. Эффективность
00:11:11улучшается, когда люди связывают работу перед ними с людьми, которым она служит. Соберите всё это вместе,
00:11:16и мотивация начинает выглядеть совсем иначе, чем мы предполагали. Идея номер семь: вы не устанавливаете
00:11:23мотивацию, вы создаёте условия для неё. Долгое время мы думали об этом наоборот. Мы предполагали, что мотивация
00:11:29— это то, что менеджеры, учителя и родители применяют извне. Но когда я говорил с Эдвардом Деси во время
00:11:34написания «Драйва», он сказал нечто, что запало мне в душу: он сказал, что мы должны отойти от идеи, что мотивация
00:11:40— это то, что мы делаем с людьми, и вместо этого понять, что это то, что люди делают для себя. Так что вот
00:11:47настоящая формула: платите людям хорошо, дайте им автономию, помогите им стремиться к мастерству, свяжите их
00:11:53работу с целью. Кнуты и пряники — это инструменты, автономия, мастерство и цель
00:11:59— это потребности. Игнорируйте их, и мотивация увядает. Поддержите их, и мотивация проявляется сама по себе, что
00:12:06подводит нас к главному выводу. Позвольте мне подытожить: аргумент в «Драйве» не только в том, что кнуты и пряники ошибочны,
00:12:13а в том, что существует трагическое несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делают организации. Мы — вы и
00:12:20я, такие же люди, — не пассивные существа, ожидающие, когда их подтолкнут. Мы не ослы, бегущие за морковками,
00:12:27мы рождены, чтобы быть автономными, чтобы искать мастерство, чтобы жаждать цели. Итак, вот три вызова для вас
00:12:32на эту неделю: номер один — удалите одну награду «если-то» из работы, требующей реального мышления и творчества.
00:12:39Два — увеличьте автономию для себя или кого-то другого в одном из «четырёх Т». И три — задайте один честный
00:12:46вопрос: почему это действительно важно? Вот как я заканчиваю книгу: мы знаем, что самые насыщенные переживания в
00:12:53наших жизнях — это не тогда, когда мы жаждем одобрения других, а когда мы прислушиваемся к собственному голосу,
00:12:58делаем что-то, что имеет значение, делаем это хорошо и делаем это на службе делу, более важному, чем мы сами.
00:13:04Это не просто обещание «Драйва», это лучший способ работать и лучший способ жить.