하기 싫은 일을 정말로 하고 싶게 만드는 방법

50년간의 사회과학 연구 결과 '만약-그러면' 방식의 외적 보상은 창의성을 요하는 업무에서 효과가 떨어진다. 보상은 사고를 날카롭게 만들기보다 둔하게 만들어 성과를 지체시킨다. 따라서 결과가 명확한 단순 반복 업무가 아니라면 외부 보상은 지양해야 한다.

인간을 단순히 보상에만 반응하는 수동적인 존재로 보는 시각은 본성을 지나치게 단순화한다. 사람들은 보상이 없어도 활동 그 자체가 만족스럽기 때문에, 혹은 성장을 위해 일을 수행한다. 내적 동기가 동기 부여의 근본적인 원동력이다.

보상은 동기 부여의 기본 전제이나, 보상 자체가 일을 하는 유일한 이유가 되는 순간 내적 동기는 죽는다. 변동 급여가 나쁜 것은 아니나, 보상이 복잡해지면 행동을 왜곡시킨다. 따라서 보상은 간단하고 악용 가능성이 낮아야 한다.

사람들에게 자신의 일에 대한 통제권을 부여할 때 참여도가 극적으로 향상된다. 자율성은 책임감을 낮추는 것이 아니라 오히려 더 높은 책임감을 배양한다. 또한 숙달은 고통스러운 연습과 반복을 수반하지만, 매일의 작은 진전을 확인하는 과정이 지속적인 성장을 가능케 한다.

단순히 어떻게 할지를 묻는 대신 왜 이 일을 하는지 정의하는 것이 목적을 공급한다. 구내식당 요리사들의 사례처럼 자신의 업무가 고객에게 전달되는 과정을 연결하는 것만으로도 만족도와 성과가 개선된다. 동기는 외부에서 조종하는 것이 아니라, 공정한 대가와 자율성, 숙달, 목적이라는 조건이 충족될 때 스스로 나타난다.