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00:00:00約15年前、私はモチベーションに関する本を書きました。想像以上の成功を収め、
00:00:06ニューヨーク・タイムズのベストセラーリストに159週間ランクインし、40以上の言語に翻訳され、
00:00:10数百万部を売り上げました。Amazonは後にこれを史上最高のリーダーシップ本の一つに選出しましたが、奇妙なことに
00:00:15私たちが職場や学校で行っていることのほとんどは、今でもこの本の中心的な発見を無視しています。
00:00:21多くの人が、いまだに時代遅れの考え方を使って自分自身を動機づけようとしており、証拠はそれが逆効果になることが多いと示しています。
00:00:28ですから、この動画は本の要約や章ごとの要点整理ではありません。これは「やり残した宿題」のようなものです。
00:00:34『ドライブ』から最も重要な7つの洞察について話します。人々がこの本の中で
00:00:38最も驚き、最も有用で、最も不安を感じたアイデアです。見終わる頃には、モチベーションが実際にどう機能するのか、
00:00:45そして今すぐ何を変えられるのかがわかるはずです。では、最も大きな損害を与えている信念から始めましょう。
00:00:50洞察その1：「アメとムチ」は私たちが思っているほど効果的ではない。私たちはつい、
00:00:56モチベーションは単純だと考えがちです。行動に報酬を与えればその行動は増え、罰を与えれば
00:01:01その行動は減る。エドワード・デシやリチャード・ライアンらの50年にわたる社会科学の研究は、それが
00:01:06正しい場合もあるが、常にそうとは限らないと言っています。組織や学校で使われる特定の種類の動機づけがあり、
00:01:12社会科学者はそれを「条件付きのコントロール型動機づけ」と呼びます。私はそれを「もし〜なら、その時は〜」という報酬と呼んでいます。
00:01:18「もしこれをやったら、報酬をあげる」というものです。目標を達成したらボーナスを出す、宿題を終わらせたら
00:01:24デザートを食べられる。この本の最初の2章で、私は何十年分もの研究をレビューし、
00:01:30シンプルな結論に達しました。「もし〜なら」の報酬は、短期間で単純なタスクにはうまく機能しますが、
00:01:38長期的な複雑で創造的なタスクには非常に効果が薄いのです。なぜこれが失敗するのか、それを明らかに証明する
00:01:44実験があります。テーブルに座っている自分を想像してください。目の前にはロウソク、
00:01:49画鋲の箱、マッチが入った箱があります。課題は、ロウソクを壁に取り付けて、ロウがテーブルに
00:01:56垂れないようにすることです。ほとんどの人は、ロウソクを直接壁に貼り付けようとしますが、うまくいきません。
00:02:01あるいはロウソクを溶かして壁にくっつけようとしますが、それもうまくいきません。最終的に、多大なフラストレーションの後に、
00:02:07画鋲を箱から出し、箱を壁に画鋲で留め、それをロウソクの台として使うという洞察を得ます。
00:02:14鍵となるのは、箱をただの容器としてではなく、解決策の一部として見ることです。ここで重要なのは、
00:02:20心理学者のサム・グラックスバーグが1960年代にこの実験を行い、最も速く解決した人に
00:02:25賞金を提供したところ、報酬を与えられたグループは、報酬のないグループよりも解決に3分半も長く時間がかかりました。
00:02:32深く考えてみてください。報酬は思考を鋭くするどころか、鈍らせたのです。報酬はパフォーマンスを加速させるどころか、
00:02:39遅らせたのです。この直感に反する発見が、『ドライブ』の議論全体の出発点です。シンプルなテイクアウェイ（持ち帰り）は、
00:02:47「もし〜なら」の報酬は、明確な結果が出る機械的な作業に使い、
00:02:53複雑で創造的なタスクには避けるべきだということです。それを理解すれば、もっと大きな問いが生まれます。
00:02:59それは「人間を動かす本当のものは何か？」です。洞察その2：人間には1つではなく3つのドライブがある。
00:03:06モチベーションを根本から間違えてしまう理由の一つは、人間性を単純化しすぎているからです。人間をまるで
00:03:13一次元的、あるいは二次元的な存在として扱っています。しかし、人間は三次元的です。3つの
00:03:19ドライブがあります。第1に、生物的なドライブ。お腹が空けば食べ、
00:03:23喉が渇けば飲み、眠くなれば寝る。外発的動機づけとして、多くの場合、
00:03:29報酬や罰に予測通り反応します。ゴミ出しをしたら子供にお金を払えば、たぶんやってくれるでしょう。
00:03:35遅刻した従業員に罰を与えれば、少なくとも最初は時間通りに来るでしょう。しかし、それが
00:03:41全てではありません。なぜなら私たちには第3のドライブ、内発的動機づけがあるからです。先ほど述べた社会科学者の
00:03:47エドワード・デシはこう表現しました。「人間には、本質的に新しいことや挑戦を求め、
00:03:53自分の能力を広げ、鍛え、探索し、学ぼうとする傾向がある」。言い換えれば、
00:04:00私たちは生き残るためや賞品を得るためだけでなく、その活動自体が好きだから、
00:04:07本質的に満たされるから、正しいことだから、他の人とつながれるからという理由で行動するのです。
00:04:12報酬とは活動そのものであり、学び、進歩、目的意識なのです。この第3のドライブは、
00:04:18ボーナスではなく、私たちが誰であるかというコアな部分です。別のテイクアウェイ：無料でやっていることを
00:04:253つ書き出して、第3のドライブを見つけましょう。アートを作ることでも、子供たちと遊ぶことでも、ビジネスを始めることでも構いません。
00:04:32それをリストアップすれば、何が本当に自分を動かしているのかが見えてきます。これは、報酬が
00:04:37重要ではないという意味ではありません。重要ですが、私たちが考えているのとは違います。洞察その3：報酬は重要だが、使い方が違う。
00:04:44はっきりさせておきたいのですが、『ドライブ』は報酬に反対する議論ではありません。人間は
00:04:51報酬が好きです。あなたも私も報酬が好きです。これは直感ではなく、科学に基づいた
00:04:58報酬の使い方についての議論なのです。なぜなら、すべての報酬が同じように作られているわけではないからです。基本から始めましょう。
00:05:06仕事において、人は公平な対価を受け取る必要があります。それがモチベーションのベースラインです。もし過小評価されていたり、
00:05:12不当に扱われていれば、モチベーションは崩壊します。正直に言って、今の多くの人は
00:05:18相応の報酬を得ていません。ベースラインの報酬は必要ですが、それだけでは十分ではありません。報酬が
00:05:25仕事をする理由そのものになると問題が生じます。なぜそうなるのか、スタンフォードの
00:05:31心理学者マーク・レッパーによる古典的な実験を考えてみましょう。絵を描くのが好きな未就学児を
00:05:373つのグループに分けました。最初のグループは「報酬がわかっているグループ」で、事前に「絵を描けば
00:05:43賞品をもらえる」と伝えられました。2つ目は「報酬が予想外のグループ」で、ただ絵を描くよう頼まれ、
00:05:50終わった後に初めて報酬が与えられました。3つ目は「報酬なしグループ」で、何の約束も賞品もなしに絵を描きました。
00:05:562週間後、自由時間に何が起きたか研究者が観察しました。「予想外の報酬」グループと
00:06:02「報酬なし」の子供たちは、以前と同じくらい楽しみながら絵を描き続けました。しかし、「報酬がわかっていた」子供たち、
00:06:10つまり賞品を得るために描いていた子供たちは興味を失っていました。絵を描く時間が大幅に減り、
00:06:19モチベーションを殺した唯一のものは、事前に報酬がわかっていたことでした。絵を描くことが
00:06:26何かを得るための手段になってしまった瞬間、それが大好きだから描くという行為ではなくなってしまったのです。
00:06:31これは職場では難しい問題です。給与に完璧なレシピはなく、洞察3は全員に同じ
00:06:37給与を払うべきだという意味ではありません。貢献度が高い人はより多く支払われるべきですし、
00:06:41変動報酬が悪いということでもありません。しかし、報酬はシンプルで、不正が難しく、意味のある結果と
00:06:47結びついている必要があります。報酬が複雑になりすぎると、人を動機づけるどころか行動を歪めてしまいます。
00:06:53では、何がより効果的なのかを見ていきましょう。洞察その4：自律性こそがモチベーションの出発点。
00:06:58公平な対価が支払われた後、さらに重要なことがあります。それは自律性です。自律性とは、
00:07:05自分の人生や仕事にある程度のコントロール権を持つことです。これは単なる耳障りの良いコンセプトではありません。研究によると、
00:07:12より大きな自律性を提供する組織は、管理を重視する企業を上回ることが多いです。
00:07:18時には劇的に。自律性は孤立を意味しませんし、無政府状態を意味するわけでもありません。おそらく、
00:07:23自律性を理解する最善の方法は、その対極にある「コントロール」を考えることです。人間はコントロールに対して2つの反応しか示しません。従うか、
00:07:32反抗するかです。しかし、職場や学校で私たちは、ただの服従や反抗を望んでいるわけではありません。私たちは
00:07:39エンゲージメント（意欲的な関与）を求めています。人が関与する方法、つまりあなた自身が関与する方法は、自分の力で動くことです。
00:07:48本の中で特に強調したセクションの一つは、自律性を4つの要素に分けたところです。4つのT：タスク（何をするか）、
00:07:55タイム（いつするか）、テクニック（どうやるか）、チーム（誰とやるか）。これら1つだけでも自律性を与えれば、
00:08:02モチベーションは高まります。リモートワークについて考えてみてください。何十年もの間、上司はそれは不可能であり、
00:08:08人々はそれほどの自律性を扱いきれないと言ってきました。しかし、COVIDが世界規模の巨大な実験を強制しました。何が
00:08:16起きたでしょうか？世界中の何百万人もの人々が、自律性を問題なく扱えることが判明したのです。
00:08:23自律性はアカウンタビリティ（説明責任）の対極ではありません。才能ある人々にとっては、それが
00:08:29アカウンタビリティへの道なのです。なぜなら、管理は服従を生むが、自律性はコミットメントを生むからです。本からのテイクアウェイ：
00:08:36自律性監査を試してみてください。4つのT（タスク、タイム、テクニック、チーム）のそれぞれについて、1から10で評価してください。
00:08:43スコアが最も低いところが、モチベーションが漏れている場所かもしれません。自律性は開始を助けますが、
00:08:47それを維持するかどうかを決めるのは別の要素です。洞察その5：習熟（マスタリー）が人を継続させる。自律性は
00:08:53開始を助けますが、習熟こそが持続させます。ハーバードのテレサ・アマビールは、
00:08:59日々の仕事で最も大きなモチベーションの源は、有意義な仕事における進歩であると発見しました。前に進み、
00:09:05改善し、成長が見えると、本質的に動機づけられます。しかし、習熟は簡単ではありません。本で書いた
00:09:123つの法則に従います。第1に、習熟はマインドセットです。キャロル・ドゥエックの「成長マインドセット」の研究は、
00:09:18自分が改善できると信じることが、改善を実現させることを示しています。第2に、習熟は苦痛を伴います。ある
00:09:25社会学者が呼ぶ「エクセレンスの平凡さ（地道な努力）」、つまり現れて、練習し、苦闘し、繰り返すことが含まれます。第3に、習熟は
00:09:35漸近線です。近づくことはできますが、完全に到達することはできません。それはフラストレーションですが、
00:09:41同時に習熟を魅力的なものにしている要因でもあります。バスケットボール界のレジェンド、ジュリアス・アービングが言ったように、
00:09:48プロフェッショナルとは、やりたくない日でも、やるべきことをやり続ける人です。習熟についてのテイクアウェイ：一日の終わりに、
00:09:5460秒かけて、その日進歩したことを3つ書き出してみてください。どんなに小さくても、進歩を見ることで勢いが生まれ、
00:09:59勢いが習熟を燃料にします。それでも、仕事が無意味だと感じれば、進歩さえ十分ではありません。洞察
00:10:06その6：目的（パーパス）がパフォーマンスを変える。自律性は方向を与え、習熟は勢いを提供し、目的は
00:10:14意味を供給します。目的とは、自分のしていることが自分を超えて重要だという感覚です。それがチームメイトや
00:10:20顧客の助けになるかもしれません。あるいは、気候変動、飢餓、法と民主主義の規範の
00:10:25侵食といった大きな問題に取り組むことかもしれません。目的は壮大である必要はありません。リアルであればいいのです。ハーバード・ビジネス・スクールの
00:10:31研究者が食堂の奥のキッチンで働く料理人を調査しました。彼らは自分の料理を食べる顧客を
00:10:35一度も見たことがありませんでした。研究者は、料理人が誰のために料理しているのかを見ることができる
00:10:40シンプルなiPadを設置しました。給与も時間もレシピも何も変わりませんでしたが、顧客の
00:10:45満足度は10％向上しました。なぜなら、料理人がなぜ料理をしているのかを理解したからです。目的は
00:10:51作業を簡単にするわけではありません。作業に意味を与えます。仕事が意味を持つとき、人々はより良く働くのです。
00:10:59テイクアウェイ：あなたや同僚が行き詰まったとき、「どうやってタスクをこなすか」ではなく、
00:11:04「なぜそれをするのか」を問い直してください。レポートを書く、会議をする、サプライヤーと交渉する、
00:11:11なぜ最初にそれをするのかを問いましょう。目の前の仕事が誰のためのものかを知ることで、パフォーマンスは向上します。すべてを合わせると、
00:11:16モチベーションは以前の想定とは全く違って見えてきます。洞察その7：モチベーションはインストールするものではなく、
00:11:23環境を作るものである。長い間、私たちはこれを逆にとらえていました。モチベーションはマネージャー、
00:11:29教師、親が外から与えるものだと思っていました。しかし、『ドライブ』執筆中に
00:11:34エドワード・デシと話した際、彼は心に残る言葉を言いました。「モチベーションは、
00:11:40人に強制するものではなく、自分自身のために行うものだということを理解すべきだ」。これが、
00:11:47本当の公式です。人に公平な報酬を与え、自律性を与え、習熟を追求するのを助け、
00:11:53目的と仕事を結びつける。アメとムチはツールであり、自律性、習熟、目的
00:11:59はニーズです。無視すればモチベーションはしぼみ、サポートすればモチベーションは自然に現れます。それが
00:12:06真のテイクアウェイへとつながります。結論を言えば、『ドライブ』の主張は、アメとムチが欠陥品だということだけでなく、
00:12:13科学が知っていることと、組織がやっていることの間に悲劇的なミスマッチがあるということです。あなたも
00:12:20私も、人間というものは、突きつかれないと動かない受動的な存在ではありません。アメを追うロバではないのです。
00:12:27私たちは自律的であり、習熟を求め、目的を渇望するように生まれてきました。今週、
00:12:32あなたへの3つの挑戦があります。1つ目、思考や創造性を必要とする仕事から、「もし〜なら」の報酬を1つ取り除いてください。
00:12:392つ目、自分または他の誰かのために、4つのTのいずれかについて自律性を高めてください。3つ目、正直に
00:12:46「なぜこれが重要なのか？」と問いかけてください。本の締めくくりはこうです。人生で最も豊かな経験は、
00:12:53他者からの評価を求めているときではなく、自分の内なる声に耳を傾けているとき、
00:12:58意味のあることをし、それをうまくこなし、自分を超えた大きな何かのために尽くしているときです。
00:13:04それが『ドライブ』の約束であり、より良い働き方、そしてより良い生き方なのです。