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00:00:00Il y a environ 15 ans, j'ai écrit un livre sur la motivation qui a connu un succès dépassant tout ce que j'imaginais,
00:00:06159 semaines dans la liste des best-sellers du New York Times, plusieurs millions d'exemplaires dans plus de 40 langues.
00:00:10Amazon l'a plus tard nommé l'un des meilleurs livres de leadership de tous les temps, et pourtant, voici la chose étrange :
00:00:15la plupart de ce que nous faisons au travail et à l'école ignore encore la conclusion centrale du livre.
00:00:21Trop d'entre nous essaient encore de se motiver avec des idées dépassées, et les preuves montrent qu'elles se retournent souvent contre nous.
00:00:28Cette vidéo n'est donc pas un résumé de livre ou un récapitulatif chapitre par chapitre, c'est une affaire inachevée.
00:00:34Je vais parcourir les sept idées les plus importantes de Drive, celles que les gens me disent
00:00:38avoir trouvées les plus surprenantes, utiles et déconcertantes. À la fin, vous verrez comment fonctionne réellement la motivation
00:00:45et ce que vous pouvez faire différemment, dès maintenant. Commençons par la croyance qui cause le plus
00:00:50de dégâts. Idée n°1 : Les carottes et les bâtons ne fonctionnent pas aussi bien qu'on le pense. Nous avons tendance à croire
00:00:56que la motivation est simple : si vous récompensez un comportement, vous en obtenez davantage, si vous punissez un comportement, vous en obtenez
00:01:01moins. 50 ans de sciences sociales, en particulier les travaux d'Edward Deci et Richard Ryan, disent que c'est
00:01:06vrai, parfois, mais pas tout le temps. Il existe un certain type de facteur de motivation que nous utilisons dans les organisations et les écoles,
00:01:12que les chercheurs appellent un "facteur de motivation conditionnel contrôlant". J'appelle cela une récompense "si-alors". Par exemple : si vous
00:01:18faites ceci, alors vous obtenez cela. Si vous atteignez cet objectif, alors vous obtenez une prime. Si vous terminez vos devoirs, alors vous
00:01:24avez droit à un dessert. Dans les deux premiers chapitres de Drive, j'examine des décennies de recherche qui se résument à une simple
00:01:30conclusion : les récompenses "si-alors" fonctionnent bien pour les tâches simples avec des horizons temporels courts, mais elles fonctionnent beaucoup moins
00:01:38bien pour les tâches créatives complexes avec des horizons temporels longs. Pour comprendre pourquoi cela échoue si souvent, il existe une expérience simple
00:01:44qui rend la chose évidente. Imaginez que vous êtes assis à une table. Devant vous se trouvent une bougie, une
00:01:49boîte de punaises et une boîte d'allumettes. Votre tâche est d'attacher la bougie au mur de sorte que la cire ne coule pas
00:01:56sur la table. La plupart des gens essaient d'attacher la bougie directement au mur, ça ne marche pas, ou
00:02:01ils essaient de faire fondre la bougie contre le mur, ça ne marche pas non plus. Finalement, après beaucoup de frustration,
00:02:07ils ont une idée : vider la boîte de punaises, attacher la boîte au mur avec les punaises, et l'utiliser comme plateforme pour la bougie.
00:02:14La clé est de voir la boîte non pas juste comme un contenant, mais comme une partie de la solution. Maintenant, voici le détail crucial :
00:02:20lorsque le psychologue Sam Glucksberg a réalisé cette expérience dans les années 1960 et a offert des récompenses en argent pour la
00:02:25solution la plus rapide, le groupe incité a mis trois minutes et demie de plus à résoudre le problème que le
00:02:32groupe sans aucune récompense. Laissez cela infuser : la récompense n'a pas aiguisé la réflexion, elle l'a émoussée. La récompense
00:02:39n'a pas accéléré la performance, elle l'a ralentie. Cette découverte contre-intuitive lance tout l'argument de
00:02:47Drive. Voici donc une leçon simple : utilisez les récompenses "si-alors" pour des tâches mécaniques simples avec des résultats faciles
00:02:53et un calendrier court, mais évitez-les pour les tâches créatives complexes. Et une fois que vous voyez cela, la question plus importante
00:02:59devient celle-ci : qu'est-ce qui nous motive réellement ? Idée n°2 : Les êtres humains ont trois moteurs, pas un seul.
00:03:06Une des raisons pour lesquelles nous nous trompons sur la motivation, c'est que nous simplifions à l'excès la nature humaine. Nous traitons les gens comme s'ils étaient
00:03:13unidimensionnels, ou peut-être bidimensionnels, mais les êtres humains sont tridimensionnels. Nous avons trois
00:03:19moteurs : d'abord, nous avons des besoins biologiques. Nous mangeons quand nous avons faim, nous buvons quand nous avons
00:03:23soif, nous dormons quand nous sommes fatigués. Motivation extrinsèque : dans de nombreux cas, nous répondons
00:03:29de manière prévisible aux récompenses et aux punitions. Payez votre enfant pour sortir les poubelles et il le fera probablement.
00:03:35Sanctionnez un employé qui arrive en retard et il arrivera probablement à l'heure, au moins au début. Mais ce n'est
00:03:41pas toute l'histoire, car nous avons tous un troisième moteur : la motivation intrinsèque. Edward Deci, le scientifique
00:03:47que j'ai mentionné il y a un instant, a dit ceci : les êtres humains ont une tendance innée à rechercher
00:03:53la nouveauté et les défis, à étendre et exercer leurs capacités, et à explorer et apprendre. En d'autres
00:04:00termes, nous ne faisons pas les choses juste pour survivre ou pour obtenir un prix. Nous les faisons parce que nous aimons les faire,
00:04:07parce qu'elles sont intrinsèquement épanouissantes, parce que c'est la bonne chose à faire, parce qu'elles nous connectent aux
00:04:12autres. La récompense est l'activité elle-même : l'apprentissage, les progrès, le sens du but. Ce troisième moteur
00:04:18n'est pas un bonus, c'est une partie fondamentale de qui nous sommes. Alors, autre leçon : trouvez votre troisième moteur en écrivant
00:04:25trois choses que vous faites gratuitement. Peut-être est-ce créer de l'art, travailler avec des enfants ou créer une entreprise, peu importe.
00:04:32Listez-les, et c'est une fenêtre sur ce qui vous motive vraiment. Cela ne veut pas dire que les récompenses ne
00:04:37comptent pas. Elles comptent, juste pas de la manière dont nous le pensons. Idée n°3 : Les récompenses comptent toujours, mais pas la manière dont nous les utilisons.
00:04:44Laissez-moi être très clair sur quelque chose : Drive n'est pas un argument contre les récompenses. Les êtres humains
00:04:51aiment les récompenses. Vous aimez les récompenses, j'aime les récompenses. C'est un argument pour utiliser les récompenses sur la base de la science,
00:04:58pas de l'intuition, car toutes les récompenses ne se valent pas. Commençons par la vérité de base : au travail, les gens
00:05:06doivent être payés et payés équitablement. C'est une condition de base pour la motivation. Si les gens sont sous-payés
00:05:12ou traités injustement, la motivation s'effondre. Et soyons honnêtes, beaucoup de gens aujourd'hui ne sont pas payés
00:05:18ce qu'ils méritent. Les récompenses de base sont nécessaires, mais pas suffisantes. Des problèmes surviennent lorsque les récompenses
00:05:25deviennent la raison pour laquelle on fait le travail. Pour voir pourquoi, considérez une expérience maintenant classique dirigée par le psychologue
00:05:31de Stanford, Mark Lepper. Il a étudié des enfants d'âge préscolaire qui aimaient dessiner, et il les a divisés en trois groupes.
00:05:37Le premier était le groupe à "récompense attendue". Ces enfants ont été prévenus : "si tu dessines, alors tu auras
00:05:43un prix". Le deuxième était le groupe à "récompense inattendue". On leur a simplement demandé de dessiner, et ce n'est qu'après avoir
00:05:50terminé qu'ils ont reçu un prix. Le troisième était le groupe sans récompense : ils ont dessiné sans promesse ni prix.
00:05:56Deux semaines plus tard, pendant le temps libre, les chercheurs ont observé ce qui s'est passé. Les enfants avec récompense inattendue et
00:06:02sans récompense ont continué à dessiner tout autant et avec le même plaisir qu'avant. Mais les enfants à "récompense attendue",
00:06:10ceux qui avaient dessiné pour obtenir le prix, avaient perdu tout intérêt. Ils ont passé beaucoup moins de temps à dessiner. Une seule
00:06:19chose a tué la motivation : savoir à l'avance qu'il y avait une récompense. Quand dessiner est devenu quelque chose qu'ils faisaient pour
00:06:26obtenir autre chose, cela a cessé d'être quelque chose qu'ils faisaient parce qu'ils aimaient ça. Maintenant, cela peut devenir délicat au
00:06:31travail. Il n'y a pas de recette parfaite pour la rémunération, et l'idée n°3 ne signifie pas que tout le monde devrait
00:06:37être payé la même chose. Certaines personnes contribuent davantage et devraient donc être payées davantage. Et cela ne signifie pas
00:06:41que la rémunération variable est mauvaise, mais elle doit être simple, difficile à manipuler et liée à des résultats qui
00:06:47comptent. Quand les récompenses deviennent trop complexes ou compliquées, elles cessent de motiver et commencent à fausser
00:06:53le comportement. Passons maintenant à ce qui fonctionne mieux. Idée n°4 : L'autonomie est le point de départ de
00:06:58la motivation. Une fois que les gens sont payés équitablement, quelque chose d'autre compte encore plus : l'autonomie. L'autonomie est la capacité
00:07:05d'avoir un certain contrôle sur sa vie et son travail. Et ce n'est pas un concept vague de bien-être. La recherche montre
00:07:12que les organisations offrant une plus grande autonomie surpassent souvent les entreprises axées sur le contrôle, parfois
00:07:18de façon spectaculaire. L'autonomie ne signifie pas l'isolement, elle ne signifie pas l'anarchie. Peut-être que la meilleure façon de comprendre
00:07:23l'autonomie est de penser à son contraire : le contrôle. Les êtres humains n'ont que deux réactions au contrôle : ils se conforment
00:07:32ou ils défient. Mais nous ne voulons pas une simple conformité au travail ou à l'école, et nous ne voulons pas non plus de défiance. Nous
00:07:39voulons de l'engagement. Et la façon dont les gens s'engagent, la façon dont vous vous engagez, c'est en avançant par vous-même. L'une des sections les plus
00:07:48soulignées du livre est celle où je décompose l'autonomie en quatre composantes, les quatre "T" : Tâche (ce que vous faites),
00:07:55Temps (quand vous le faites), Technique (comment vous le faites) et Team/Équipe (avec qui vous le faites). Donnez aux gens de l'autonomie
00:08:02sur ne serait-ce qu'un de ces aspects, et la motivation suit. Pensez au travail à distance : pendant des décennies, les patrons disaient que ce n'était pas
00:08:08possible, que les gens ne pouvaient pas gérer autant d'autonomie. Puis le Covid a forcé une expérience mondiale massive. Qu'est-ce qui
00:08:16est arrivé ? Il s'est avéré que les gens, littéralement des centaines de millions de personnes dans le monde, pouvaient gérer
00:08:23l'autonomie très bien. L'autonomie n'est pas le contraire de la responsabilité. Pour les gens talentueux, c'est la voie
00:08:29vers la responsabilité, car le contrôle obtient de la conformité, l'autonomie obtient de l'engagement. Voici une leçon du livre :
00:08:36faites un "audit d'autonomie" : notez-vous de 1 à 10 sur chacun des quatre T (Tâche, Temps, Technique, Team). Le
00:08:43score le plus bas est là où votre motivation pourrait fuir. L'autonomie fait démarrer les gens, mais quelque chose d'autre
00:08:47détermine s'ils persévèrent. Idée n°5 : La maîtrise est ce qui fait avancer les gens. L'autonomie aide
00:08:53les gens à démarrer, la maîtrise est ce qui les aide à persévérer. Teresa Amabile de Harvard a découvert que le
00:08:59plus grand moteur quotidien au travail est de faire des progrès dans un travail significatif. Quand nous avançons, quand nous devenons
00:09:05meilleurs, quand nous voyons une amélioration, c'est intrinsèquement motivant. Mais la maîtrise n'est pas facile, elle suit trois lois dont
00:09:12je parle dans le livre. Premièrement, la maîtrise est un état d'esprit : la recherche de Carol Dweck sur l'état d'esprit de croissance montre que
00:09:18croire que vous pouvez vous améliorer est ce qui permet à l'amélioration d'arriver. Deuxièmement, la maîtrise est une douleur : elle implique ce qu'un
00:09:25sociologue appelle "la banalité de l'excellence" : se présenter, pratiquer, lutter, répéter. Troisièmement, la maîtrise est
00:09:35une asymptote : vous pouvez vous en approcher mais jamais l'atteindre pleinement. C'est frustrant, mais c'est aussi ce qui rend
00:09:41la maîtrise captivante. Comme l'a dit la légende du basket-ball Julius Erving, être un professionnel, c'est faire des choses que vous
00:09:48aimez faire, les jours où vous n'avez pas envie de les faire. Voici une leçon sur la maîtrise : à la fin de chaque journée,
00:09:54prenez 60 secondes pour lister trois façons dont vous avez progressé ce jour-là, aussi petites soient-elles. Voir des progrès crée
00:09:59de l'élan, et l'élan alimente la maîtrise. Et même les progrès ne suffisent pas si le travail semble dénué de sens. Idée
00:10:06n°6 : Le but (ou la raison d'être) change la performance. L'autonomie donne une direction, la maîtrise fournit de l'élan, le but fournit
00:10:14du sens. Le but est le sentiment que ce que nous faisons compte au-delà de nous-mêmes. Peut-être que cela aide un coéquipier
00:10:20ou un client. Peut-être que cela aide à s'attaquer à un gros problème comme le changement climatique, la faim ou l'érosion de l'état
00:10:25de droit et des normes démocratiques. Le but n'a pas besoin d'être grandiose, il doit juste être réel. Des chercheurs de
00:10:31Harvard Business School ont étudié des cuisiniers travaillant dans la cuisine arrière d'une cafétéria, des gens qui ne voyaient jamais
00:10:35les clients manger leur nourriture. Puis, les chercheurs ont installé un simple iPad qui permettait aux cuisiniers
00:10:40de voir les gens pour qui ils cuisinaient. Rien d'autre n'a changé : même salaire, mêmes heures, mêmes recettes, mais la satisfaction des
00:10:45clients vis-à-vis de la nourriture a bondi de 10 %. Pourquoi ? Parce que les cuisiniers comprenaient maintenant pourquoi ils
00:10:51cuisinaient. Le but ne rend pas le travail plus facile, il rend le travail important. Et quand le travail compte, les gens le font
00:10:59mieux. Autre leçon pour vous : la prochaine fois que vous ou un collègue êtes bloqué, ne demandez pas comment faire la tâche,
00:11:04écrire un rapport, conduire une réunion, traiter avec un fournisseur. Demandez pourquoi vous le faites en premier lieu. La performance
00:11:11s'améliore quand les gens connectent le travail qu'ils ont devant eux aux gens qu'il sert. Mettez tout cela ensemble
00:11:16et la motivation commence à paraître très différente de ce que nous avions supposé. Idée n°7 : On n'installe pas
00:11:23la motivation, on crée les conditions pour elle. Pendant longtemps, nous avons eu cela à l'envers. Nous avons supposé que la motivation
00:11:29est quelque chose que les managers, les enseignants et les parents appliquent de l'extérieur. Mais quand j'ai parlé avec Edward Deci pendant
00:11:34l'écriture de Drive, il a dit quelque chose qui m'est resté. Il a dit que nous devons dépasser l'idée que la motivation est
00:11:40quelque chose que nous faisons aux gens, et comprendre plutôt que c'est quelque chose que les gens font pour eux-mêmes. Voici
00:11:47donc la vraie formule : payez bien les gens, donnez-leur de l'autonomie, aidez-les à poursuivre la maîtrise, connectez leur
00:11:53travail à un but. Les carottes et les bâtons sont des outils. Autonomie, maîtrise et but
00:11:59sont des besoins. Ignorez-les et la motivation dépérit. Soutenez-les et la motivation apparaît d'elle-même, ce
00:12:06qui nous amène à la vraie conclusion. Laissez-moi conclure : l'argument dans Drive n'est pas seulement que les carottes et les bâtons sont défectueux,
00:12:13c'est qu'il y a un décalage tragique entre ce que la science sait et ce que font les organisations. Vous, moi et
00:12:20les autres êtres humains, nous ne sommes pas des créatures passives attendant d'être poussées. Nous ne sommes pas des ânes poursuivant des carottes,
00:12:27nous sommes nés pour être autonomes, pour chercher la maîtrise, pour aspirer à un but. Voici donc trois défis pour vous
00:12:32cette semaine : 1) supprimez une récompense "si-alors" d'un travail qui nécessite une vraie réflexion et de la créativité ;
00:12:392) augmentez l'autonomie pour vous-même ou quelqu'un d'autre sur l'un des quatre T ; et 3) posez une question honnête :
00:12:46pourquoi cela compte-t-il vraiment ? Voici comment je conclus le livre : nous savons que les expériences les plus riches dans
00:12:53nos vies ne sont pas quand nous réclamons la validation des autres, mais quand nous écoutons notre propre voix,
00:12:58en faisant quelque chose qui compte, en le faisant bien, et en le faisant au service d'une cause plus grande que nous-mêmes.
00:13:04Ce n'est pas seulement la promesse de Drive, c'est une meilleure façon de travailler et une meilleure façon de vivre.