Alex Hormozi beantwortet eure Fragen
AAlex Hormozi
ManagementAdvertising/MarketingSmall Business/Startups
Transcript
00:00:00Hört, hört! Sind wir live? Sind wir in dieser Stadt live? Also, wie geht's allen, frohen
00:00:10frohen Montag, frohen Wochenstart, frohen Geldverdien-Montag, wenn man so will.
00:00:15Bevor wir in Hotlines und Q&As eintauchen, womit dies hier den Beginn markiert von
00:00:22einem anstrengenden 30-Tage-Experiment, bei dem wir zwei große Dinge testen wollen. Nummer eins
00:00:30ist etwas, das wir ausprobieren, nämlich: Gibt es eine Möglichkeit, etwas so zu machen, dass wir
00:00:35Live-Clipping durchführen? Das heißt, anstatt des gesamten Prozesses mit Einspeisung, dem Finden von
00:00:42Momenten, Bearbeitung, Postproduktion, Qualitätssicherung und Veröffentlichung, was
00:00:46bisher so üblich war, gibt es eine Möglichkeit, innerhalb von Minuten von Live- zu gekippten Inhalten zu kommen?
00:00:53Das ist also eine Möglichkeit für mich, ihnen das Rohmaterial dafür zu liefern. Das ist also
00:01:01Nummer eins. Und Nummer zwei: Das fing damit an, dass Leila mich vor ein paar Wochen fragte:
00:01:07Was macht dir eigentlich am meisten Spaß? Da meinte ich, dass mir diese Hotlines
00:01:12und Q&As wirklich großen Spaß machen. Denn selbst wenn keines dieser Inhalte jemals als Content performen sollte,
00:01:19weiß ich, dass der eigentliche Inhalt für diese eine Person wertvoll war. Daher kitzelt das aus irgendeinem Grund
00:01:24meinen „Gutes tun und Leuten helfen“-Muskel. Deswegen möchte ich mit etwas beginnen,
00:01:34das mich im Moment sehr beschäftigt: Wie stark sollte man sich verändern, wenn man sich an verschiedenen Punkten im Unternehmen befindet?
00:01:46Und ich glaube, eine der schwierigsten Dinge, mit denen ich klarkommen musste,
00:01:48ist, dass ich dazu neige, mit Kanonen auf Spatzen zu schießen. Wenn mich im Geschäft etwas unwohl
00:01:59fühlen lässt, hasse ich es so sehr, dass ich alles ändern möchte. Ich würde sagen,
00:02:05das ist wahrscheinlich eine meiner größten Schwächen als Unternehmer, und es ist sozusagen ein Verwandter
00:02:09oder Stiefgeschwisterteil des Mangels an Fokus – wobei letzterer der größte ist, aber ich würde sagen, das hier ist
00:02:14wahrscheinlich Sünde Nummer zwei, unter der ich am meisten leide. Deshalb habe ich viel darüber nachgedacht,
00:02:19weil es Zeiten gibt, in denen man bereit sein muss, das Bestehende zu demontieren, um das aufzubauen, was man will.
00:02:26Andererseits gibt es auch Zeiten, in denen man an dem, was man tut, kaum etwas verändern
00:02:32und nur sehr moderat schrauben sollte, wenn man sich in seiner aktuellen Situation unwohl fühlt.
00:02:37Ich habe mich gefragt, wo da die Grenze verläuft, denn ich sehe jede Woche Leute,
00:02:42die in genau diesen beiden Kategorien stecken. Sie stecken mit ihrem Unternehmen seit einiger Zeit
00:02:48bei einer Million, drei Millionen oder zehn Millionen Dollar fest – was auch immer –, und sie sind an einem Punkt,
00:02:53an dem sie nicht wirklich sehen, wie sie das skalieren können. Und wenn man sich in dieser Situation befindet,
00:02:58was besonders schwierig wird, sobald Menschen von einem abhängen, man einen bestimmten Lebensstil hat und ein gewisses Einkommen erzielt,
00:03:06muss man das Unternehmen möglicherweise tatsächlich auseinandernehmen und auf andere Weise neu aufbauen.
00:03:11Ich sprach mit einem Freund darüber und meinte, dass es schwieriger ist,
00:03:18ein Milliarden-Dollar-Coachng-Unternehmen aufzubauen als eine Milliarden-Dollar-Versicherung oder eine
00:03:26Milliarden-Dollar-Bank oder ein Softwareunternehmen. Woher ich das weiß? Es gibt kein Milliarden-Dollar-Coaching-Unternehmen,
00:03:32obwohl es jede Menge Leute gibt, die eins wollen. Wenn ich mir das also anschaue, denke ich: Okay,
00:03:37dieses Modell hat eine charakteristische Eigenschaft, die die Skalierung extrem, extrem schwierig macht.
00:03:44Wenn ich das erwähne, dann deshalb, weil jeder, der hier zuhört oder zuschaut,
00:03:50über sein Unternehmen und das absolute Extrem nachdenken sollte. Man muss sich ansehen,
00:03:54wie die höchste Version dieses Geschäfts aussieht, und wenn es die nicht gibt, hat das wahrscheinlich einen Grund.
00:03:59Entweder bist du ein Innovator wie SpaceX und Elon,
00:04:03oder dieses Geschäft hat beim Skalieren eben etwas sehr, sehr Schwieriges an sich. Wenn du also in dieser Situation bist
00:04:09und sagst, du möchtest Milliardär, Multimilliardär, Billionär oder was auch immer deine magische Zahl ist werden,
00:04:13und dann auf dein bestehendes Gefährt blickst und feststellst, dass es buchstäblich niemanden gibt,
00:04:18der dieses Gefährt schon lange nutzt und das erreicht hat, was du willst,
00:04:23dann musst du bereit sein, es im Grunde in die Luft zu jagen. Das klingt nach einer sehr extremen Maßnahme,
00:04:28aber ich kenne so viele Unternehmer, die ein gewisses, höchstes Niveau erreicht hatten –
00:04:34ein lokales Maximum –, also einen kleinen Gipfel auf einer viel größeren Bergkette ihres Potenzials,
00:04:40und die bereit sein mussten zu sagen: Ich werde meinen Status für mich selbst verlieren, vor allem, weil das niemanden wirklich kümmert,
00:04:47selbst wenn man seinen Selbstwert über Umsatz, Gewinn oder Cashflow definiert (was man natürlich nicht tun sollte,
00:04:51aber man tut es eben doch). Sie mussten diesen riesigen Schritt zurücktreten und sich alle Ressourcen, Fähigkeiten
00:04:58und das Geld ansehen, die sie hatten, um zu überlegen: Was wäre die beste Verwendung all dieser Rohwerte
00:05:03und wie könnte ich sie so einsetzen, dass ich die höchste Rendite erziele?
00:05:07Rendite bringen, äh und ich sage, in diesem Extremfall will man nicht alles zerstören, aber es gibt einen Punkt, an dem
00:05:14wenn du stagniert bist – nummer eins, hier ist mein Lackmustest dafür, denn ich habe darüber nachgedacht,
00:05:19weil ich finde, dass es eine sehr interessante Dichotomie zwischen zwei sehr extremen
00:05:23Entscheidungsmöglichkeiten ist: Nummer eins ist, wenn du stagniert bist und es keine Version deines Unternehmens gibt,
00:05:31die deutlich größer ist oder deine gesteckten Ziele erreicht hat,
00:05:35dann könnte das eine Situation sein, in der du bereit sein solltest oder könntest, das Unternehmen drastisch zu verändern.
00:05:41Wir haben eines unserer Unternehmen an eine andere Gruppe verkauft, und die waren im Grunde nicht bereit,
00:05:53Risiken einzugehen, die dem entsprachen, was das Geschäft erforderte. Darüber hatte ich erst heute Morgen
00:05:59ein Gespräch genau zu diesem Thema. Es gab also in den letzten,
00:06:02sagen wir, sieben Tagen eine Reihe kleiner Vorkommnisse, die das wieder ganz oben auf meine Agenda gebracht haben.
00:06:07Gestern Morgen hingegen habe ich mich mit einigen Führungskräften der Firma getroffen und wir sprachen über
00:06:15ein bestimmtes Problem, das wir im Unternehmen haben. Ich schlug vor, was ich als
00:06:20deutlich radikalere Änderung ansehen würde, weil ich dazu neige, einfach alles dem Erdboden gleichzumachen
00:06:27und quasi von vorn anzufangen. Aber dieses Extrem ist nicht gerechtfertigt, wenn es gut läuft,
00:06:34richtig? Das ist mein Hauptpunkt hier: Wenn du Erfolg hast und es größere Versionen
00:06:39deines Unternehmens gibt und alles nach oben rechts tendiert, ist das normalerweise nicht
00:06:45der Zeitpunkt, die Kanone auszupacken. Das ist nicht der Moment, um die Kettensäge zu holen,
00:06:50sondern du solltest Sandpapier und vielleicht einen kleinen Meißel parat haben, um feine Details
00:06:55im Unternehmen zu verfeinern, statt mit dem Presslufthammer ranzugehen und alles von Grund auf neu zu bauen.
00:07:00Ich weiß also nicht, in welcher Situation du dich befindest, aber in beiden Fällen
00:07:07musst du eine andere Perspektive einnehmen. Ich sehe nämlich Leute, die bei beiden Extremen feststecken – sie kommen
00:07:12über ein gewisses Level nicht hinaus, weil sie das Unternehmen immer und immer wieder komplett neu erfinden.
00:07:16Dadurch befinden sich ihr Team, sie selbst und ihre Kunden ständig in einer solchen Reaktivität
00:07:22und in einem ständigen Schleudertrauma durch die ständigen Veränderungen. Denn sie vergessen, dass die meisten Menschen
00:07:28all die Pläne in ihrem Kopf nicht verstehen. Alles, was andere verstehen, sind die wenigen Worte,
00:07:32die darüber kommuniziert wurden – und dazu haben die meisten keinen Kontext,
00:07:35weil sie all die anderen Gedankengänge, die zu diesem Schluss geführt haben, nicht mitbekommen haben. Auf der anderen Seite stehen die Leute,
00:07:43die mehr Veränderung brauchen – und das geschieht typischerweise in Form der Bereitschaft, ihren Lebensstil
00:07:48kurzfristig zu opfern, um ihre größeren Ziele zu erreichen. Zum Beispiel Alex Becker, der bei meinem
00:07:53Launch von Money Models dabei war: Er hatte ein sehr großes Informationsgeschäft,
00:08:01und dann hat er es im Grunde komplett dichtgemacht und Hyros gestartet. Hyros wurde dann zu einem
00:08:05wesentlich wertvolleren und größeren Unternehmen. Oder Sam – Sam Ovens von Skool hatte Consulting.com,
00:08:13und er hat es abgeschaltet, als es schätzungsweise drei Millionen Dollar im Jahr einbrachte und er glaube ich nur noch etwa einen Tag pro Woche daran arbeitete.
00:08:19Stellt euch mal vor, wie verrückt das ist: Selbst dieser eine Tag pro Woche war zu viel an mangelndem Fokus und Ablenkung,
00:08:26den es Skool wegnahm. Erst als er es komplett einstellte, hob Skool richtig ab.
00:08:33Da gibt es also auf beiden Seiten etwas sehr Wichtiges zu beachten: Wenn niemand das erreicht hat,
00:08:37was du willst, und du seit längerer Zeit auf einem Plateau feststeckst,
00:08:42lohnt es sich vielleicht, den Presslufthammer auszupacken und bereit zu sein, aus Ego-Sicht
00:08:46zwei Schritte zurückzugehen, um das Ding aufzubauen, das tatsächlich das Potenzial hat,
00:08:49das zu werden, was du willst. Auf der anderen Seite gilt: Wenn du gewinnst, sind ganz andere Fähigkeiten gefragt.
00:08:54Das ist einer dieser sehr interessanten Aspekte aus der Unternehmersicht:
00:08:59Man braucht das richtige Werkzeug für den Job. Manchmal braucht man einen Presslufthammer, manchmal Sandpapier,
00:09:04manchmal muss man den Meißel zücken. Aber du willst sicherstellen, dass du nicht versuchst,
00:09:07einen Baum mit Sandpapier zu fällen oder mit dem Presslufthammer die allerletzten Feinarbeiten an der Mona Lisa zu machen.
00:09:14letzten Details an der Mona Lisa verwenden. Alles klar, und deshalb werde ich das als meine Montagmorgen-Absicht
00:09:20Wenn ihr gewinnt, ändert sehr wenig; wenn ihr verliert, solltet ihr vielleicht in Erwägung ziehen, viel zu ändern.
00:09:26Und „verlieren“ kann für verschiedene Leute unterschiedliche Dinge bedeuten, je nach euren Zielen.
00:09:31Gut, also damit... ich fühle mich gut, ich fühle mich gut. Ich habe noch eine Sache, vielleicht gehe ich nach ein paar Anrufen noch etwas näher darauf ein –
00:09:40ein kleines bisschen riskant, aber wen haben wir als Erstes dran? Wer ist da?
00:09:44Hey Alex, was geht ab? Los geht's, ja, cool. Ja, mein Name ist...
00:09:56komme aus den Niederlanden. Wir verkaufen Zimmerpflanzenerde an Pflanzenliebhaber.
00:10:05Dieses Jahr lagen wir bei etwa sechs bis sieben Millionen Umsatz mit rund fünf Prozent Gewinn.
00:10:11Okay, ich würde gerne auf dreißig... mit zwanzig Prozent Gewinn kommen,
00:10:18und was mich aufhält, ist quasi ein geteilter Fokus zwischen Direct-to-Consumer und B2B-Einzelhandel.
00:10:25Aus dem Skalierungs-Workshop und ACQ AI habe ich gefolgert, dass wir den Fokus auf B2B verlegen sollten,
00:10:32aber mein Skillset liegt voll im Direktvertrieb an Endkunden. Außerdem wächst das ziemlich schnell,
00:10:38wir haben nie Mühe in B2B gesteckt und quasi aus Versehen etwa hundert Geschäfte an Land gezogen, es kam einfach so im Posteingang rein.
00:10:44Aber es fühlt sich für mich wie etwas Unbekanntes an und es ist riskant, sozusagen alles auf eine Karte zu setzen. B2B macht etwa sieben Prozent unseres Umsatzes aus,
00:10:53und warum das wichtig ist: Es ist mein erstes Unternehmen. Ich habe es vor fünf Jahren in einem Schlafzimmer gestartet
00:10:57und in den ersten vier Jahren im Grunde Miese gemacht – insgesamt etwa 700.000. Ich bin 26,
00:11:04ich will also unbedingt, dass das klappt. Es wird mein erstes profitables Jahr, daher möchte ich es nicht
00:11:10dadurch verhexen, dass ich meinen Fokus verliere. Okay, was genau möchtest du also – du willst auf 30...
00:11:16mit 20 Prozent Marge. Kennst du irgendein Erdenunternehmen in deinem Bereich, das 20 Prozent Marge hat?
00:11:24Wüsste ich jetzt nicht, aber wir sind preislich recht hoch angesiedelt, also sollte das funktionieren. Hmm,
00:11:31interessant, dass du beim Direktvertrieb an Verbraucher diese Marge nicht hast – wie hoch sind deine Bruttomargen?
00:11:37Bei Direct-to-Consumer etwa 55 Prozent. Okay, und wie sieht deine Wiederkaufrate aus? Habt ihr Abonnenten?