00:00:00En 1995, una profesora de diseño gráfico llamada Linda Weinman, y también aspirante a empresaria,
00:00:13decidió adquirir el sitio web lynda.com.
00:00:16Lo hizo porque necesitaba un entorno de pruebas para experimentar con las nuevas herramientas de diseño gráfico,
00:00:21las herramientas digitales que se estaban desarrollando en aquel entonces, como Photoshop, Illustrator y muchas
00:00:26otras.
00:00:27Y necesitaba un lugar donde publicar el trabajo de sus alumnos para que todo el mundo pudiera verlo.
00:00:32Pues bien, puso en marcha ese sitio web y el negocio empezó a crecer.
00:00:37Y en 2002, descubrió que podía ser mucho, mucho más.
00:00:42Así que trasladó toda su enseñanza a internet.
00:00:45Más tarde, el negocio se vendió a LinkedIn, que le cambió el nombre a LinkedIn Learning, por 1.500
00:00:53millones de dólares estadounidenses.
00:00:56Linda es el ejemplo perfecto de lo que yo llamo las mentalidades anticonvencionales de los emprendedores.
00:01:04Así que hoy quiero hablarles de estas mentalidades; allá vamos.
00:01:09En primer lugar, ¿por qué las llamo anticonvencionales?
00:01:12Bueno, primero, estas seis mentalidades van en contra de las llamadas "mejores prácticas" que
00:01:20se aplican en las grandes empresas actuales.
00:01:22Desafían mucho de lo que enseñamos en la London Business School y otras escuelas de negocios
00:01:26sobre estrategia, marketing, riesgo y mucho más.
00:01:32Ahora se preguntarán: "John, ¿a qué te refieres con mentalidad?"
00:01:37Una mentalidad, por supuesto, está aquí arriba, ¿verdad?
00:01:40Son esas actitudes, hábitos, pensamientos e inclinaciones mentales que, ante cualquier situación,
00:01:48predeterminan la respuesta que damos a eso que se nos presenta.
00:01:53Y esas situaciones, como decimos los emprendedores, son oportunidades.
00:01:57Quiero hablarles de estas seis mentalidades, y la primera la llamo "Sí, podemos".
00:02:02La Estrategia 101 de las escuelas de negocios dice lo siguiente:
00:02:07Lo que debemos hacer en una empresa es zapatero a tus zapatos.
00:02:11Tenemos que identificar en qué somos realmente buenos.
00:02:13Lo llamamos competencias básicas, y debemos basarnos en ellas, invertir en ellas, cultivarlas
00:02:18y hacerlas más sólidas.
00:02:21Y si alguien llega y nos dice: "¿Podéis hacer algo diferente que esté fuera de eso?".
00:02:25¿Qué se supone que debemos decir?
00:02:26"No, lo siento."
00:02:27"Aquí no hacemos eso".
00:02:30Pues bien, un emprendedor brasileño llamado Arnold Correa creó un negocio maravilloso que hoy
00:02:36se llama Atmo Digital ignorando esas reglas.
00:02:41Él ya había reinventado su negocio dos veces para convertirse en un importante proveedor de gestión
00:02:48y producción de eventos cuando uno de sus clientes le dijo: "Tengo 260 tiendas repartidas
00:02:55por todo Brasil —y Brasil es un país grande— y me gustaría poder transmitir formación
00:03:00y eventos motivacionales a las tiendas en tiempo real".
00:03:04"Así que, Arnold, ¿podríamos poner televisores en la sala de formación de todas mis tiendas y
00:03:10podríamos construir un enlace satelital para enviar todo este material a las tiendas?"
00:03:15¿Y qué respondió él?
00:03:16Dijo: "Sí, podemos hacerlo", a pesar de que no sabía nada de tecnología satelital
00:03:21ni había operado nunca fuera de Sao Paulo; pero lo consiguió.
00:03:26Unos años después, otros clientes —uno en particular, Walmart—
00:03:31le dijeron: "Está bien tener todas estas pantallas en la trastienda,
00:03:36pero ¿no sería genial tenerlas en el área de ventas? Porque
00:03:40así podríamos poner publicidad; cuando el cliente vaya al pasillo de los detergentes,
00:03:45quizás haya un anuncio del detergente de Procter & Gamble en ese pasillo".
00:03:49¿Y qué respondió Arnold a esa petición?
00:03:52"Sí, podemos hacerlo".
00:03:54A lo largo de los años, Arnold reinventó su negocio de forma fundamental cuatro veces distintas
00:04:00diciendo "Sí, podemos" cuando un cliente quería algo nuevo que estaba
00:04:05fuera de sus competencias básicas.
00:04:07La segunda que quiero mencionar es la lógica de "el problema primero, no el producto".
00:04:12En las grandes empresas de hoy, todo gira en torno a los productos.
00:04:16Cuando estoy en EE. UU., mi familia y yo usamos Tide desde hace muchos años para lavar la ropa.
00:04:22Y de vez en cuando nos reímos, porque notamos que ha llegado un nuevo gerente de marca,
00:04:27porque ¿qué ocurre?
00:04:28Cambian el producto, ¿verdad?
00:04:29Quitan las motas azules y las ponen verdes.
00:04:34Y lo llaman "nuevo y mejorado".
00:04:36¿Esto es innovación, amigos?
00:04:38No estoy tan seguro.
00:04:40Coca-Cola, ¿qué han hecho?
00:04:42Estaba la Coca-Cola clásica y luego la New Coke.
00:04:44Aquello no salió muy bien.
00:04:46Luego sacaron Diet Coke, Coke Zero, de vainilla, de cereza... muchísimas variantes.
00:04:52No creo que la innovación consista en eso.
00:04:55Pero los emprendedores no nos centramos en los productos.
00:05:00Nos centramos en los problemas.
00:05:03Un hombre llamado Jonathan Thorne desarrolló una tecnología que hacía algo muy útil.
00:05:08Este instrumento que ven ante ustedes se llama fórceps quirúrgico.
00:05:13Es la herramienta que casi cualquier cirujano de cualquier disciplina médica utiliza para
00:05:19realizar su trabajo.
00:05:20Pero hay un problema con estos fórceps quirúrgicos.
00:05:23Se quedan pegados al tejido humano.
00:05:26Imaginen que se están haciendo un estiramiento facial y el cirujano plástico da los toques finales,
00:05:31pero el tejido se pega a las pinzas.
00:05:35Quizás el resultado no sea tan bueno como debería.
00:05:39Y tal vez el cirujano se frustre un poco y tarde más
00:05:43en terminar el trabajo.
00:05:45John dijo: "Creo que puedo resolver ese problema con una nueva aleación de plata y níquel
00:05:51que he desarrollado".
00:05:54Resultó que el negocio no crecía muy rápido centrándose en los cirujanos plásticos.
00:05:58Así que pensó: "Me pregunto si habrá otra especialidad quirúrgica con un problema aún mayor
00:06:02que yo pueda resolver".
00:06:03Y descubrió una: los neurocirujanos.
00:06:06Los neurocirujanos trabajan en dos partes de nuestro cuerpo: la columna y el cerebro.
00:06:12Espero que nunca tengan que operarse del cerebro, y espero no tener que hacerlo yo.
00:06:15Pero si tienen que extraer un pequeño tumor, espero que las pinzas no se peguen a otros
00:06:21tejidos, porque me gustaría conservar todas las neuronas posibles, ¿verdad?
00:06:26John Thorne creó un negocio fantástico y lo vendió años después a Stryker.
00:06:31En Stryker están muy contentos.
00:06:32John y sus inversores también están muy felices.
00:06:35¿Por qué?
00:06:36Porque John se centró en resolver problemas, no en pensar en productos.
00:06:42La siguiente.
00:06:43La llamo "pensar en pequeño, no en grande".
00:06:46Al igual que John Thorne, un emprendedor del que les voy a hablar se centró en un problema, pero
00:06:50pensó de forma muy específica en un mercado objetivo.
00:06:54Sin embargo, la sabiduría de las grandes empresas no quiere mercados objetivos pequeños.
00:06:57Quiere mercados grandes, ¿verdad?
00:07:00Porque hay que mover la aguja de los beneficios.
00:07:01¿Por qué iba una gran empresa a perder el tiempo con algo pequeño?
00:07:04Pero al igual que John Thorne, Philip Knight y Bill Bowerman, cuando fundaron Nike —una empresa
00:07:09que todos conocemos muy bien hoy— habían identificado un problema.
00:07:12Pero era un problema que tenía un mercado objetivo muy reducido.
00:07:16Phil Knight era corredor, un corredor de fondo capaz de correr casi al nivel de una
00:07:20milla en cuatro minutos, y Bill Bowerman era su entrenador de atletismo.
00:07:24Había un problema con su calzado, porque en aquellos tiempos las zapatillas de correr estaban hechas
00:07:28para velocistas, y cuando los velocistas entrenan, corren en una pista.
00:07:32Es una pista lisa y agradable.
00:07:34Pero los corredores de fondo no corren en pistas.
00:07:36¿Por dónde corren?
00:07:37Corren por senderos rurales y caminos de tierra, y siempre están pisando palos y piedras.
00:07:43Así que sufren esguinces de tobillo y, tras correr milla tras milla, tienen periostitis tibial.
00:07:49Knight y Bowerman dijeron: "Necesitamos mejores zapatillas, hechas específicamente para
00:07:54corredores de fondo, especialmente corredores de élite que entrenan muchísimo".
00:08:00"Así que vamos a fabricar una zapatilla mejor, con mayor estabilidad lateral y una base
00:08:05más ancha".
00:08:06"Tendrá un poco más de amortiguación para proteger contra la periostitis".
00:08:10"Y, por cierto, si es un poco más ligera —solo unas onzas menos multiplicadas por todos
00:08:15los pasos de una milla, dos o un maratón— también permitirá mejorar
00:08:19los tiempos de carrera".
00:08:21Ya sabemos qué pasó con Nike, ¿verdad?
00:08:24Una vez que desarrollaron la capacidad de diseñar calzado explícitamente para un mercado estrecho,
00:08:31y tras aprender a importar esas zapatillas de Asia y a conseguir que
00:08:36los atletas las adoptaran, ¿qué hicieron?
00:08:39Siguieron John McEnroe en el tenis y Michael Jordan en el baloncesto, y ya conocemos
00:08:44la historia de Nike hoy.
00:08:45Son el líder mundial en calzado deportivo y mucho más.
00:08:50Bien, la siguiente: pedir el efectivo y aprovechar el flujo de caja.
00:08:54Las grandes empresas de hoy nadan en efectivo.
00:08:58Incluso en estos tiempos complicados, hay dinero por todas partes, ¿verdad?
00:09:02En 2018, Merck gastó muchísimo dinero devolviendo capital a los accionistas mediante la recompra
00:09:09de acciones y dividendos, y solo pudieron encontrar 10.000 millones para I+D con todo ese efectivo.
00:09:15¿Hay algo que no cuadra aquí?
00:09:16Creo que esto no parece correcto.
00:09:19Pero para emprendedores como Elon Musk y el equipo de Tesla, el efectivo es el alma de la
00:09:25aventura empresarial.
00:09:26Cuando Musk se unió al equipo de Tesla, preguntó: "Bueno, ¿cuál es el plan aquí?".
00:09:30Y el equipo tenía un plan.
00:09:31Era fabricar un coche deportivo de lujo, ganar mucho dinero con él y usar
00:09:35ese dinero para fabricar un coche de precio algo inferior, ganar dinero con ese
00:09:40y luego fabricar un coche para el gran público que más gente pudiera permitirse; así,
00:09:46lograrían reducir el problema de emisiones que crea la industria automotriz global.
00:09:52Musk dijo: "Bueno, vamos a ver si podemos vender algunos coches".
00:09:58Hicieron una pequeña gira de presentación en California e invitaron a gente con
00:10:04tres características.
00:10:06Primero, les importaba el medio ambiente.
00:10:09Segundo, eran adinerados y, tercero, pensaban que molaría tener la última
00:10:13novedad aparcada en la entrada de su casa.
00:10:16¿Y qué pasó?
00:10:17Vendieron 100 Tesla Roadsters por 100.000 dólares cada uno, dinero contante y sonante, pagado hoy mismo.
00:10:25Echen cuentas, ¿cuánto dinero consiguieron para empezar a fabricar los Roadsters?
00:10:3010 millones de dólares en el banco, en efectivo, antes de haber fabricado ni un solo Roadster.
00:10:35Ese principio ha guiado a Tesla durante todo su trayecto.
00:10:40Cuando presentaron el Model 3 hace unos años, casi medio millón de consumidores
00:10:46entregaron depósitos de 1.000 dólares cada uno.
00:10:50Hagan el cálculo: medio millón de personas, 1.000 dólares cada una, son 500 millones en el banco
00:10:57para empezar la ingeniería, fabricar el utillaje, equipar la fábrica y
00:11:02mucho más.
00:11:03¿No les gustaría crear su empresa con ese tipo de modelo de negocio?
00:11:08Bien, la siguiente.
00:11:09La llamo "pedir, tomar prestado, pero, por favor, no robar".
00:11:13En las finanzas de las escuelas de negocios enseñamos a analizar si un proyecto es bueno.
00:11:19Calculas cuánta inversión necesitas y luego estimas cuáles serán los
00:11:23flujos de caja año tras año durante cinco o diez años
00:11:27o el tiempo que sea.
00:11:28Y entonces te preguntas: "¿Es suficiente el retorno de esa inversión?".
00:11:34Si el ROI es lo bastante bueno, entonces emprendes el proyecto.
00:11:37Esa es la idea.
00:11:38Pero para Tristram Mayhew y Rebecca Mayhew, su esposa, que crearon un negocio maravilloso en
00:11:44el Reino Unido llamado Go Ape —de aventuras en las copas de los árboles—, no pensaron así en absoluto.
00:11:50Dijeron: "Queremos crear un negocio de aventuras en los árboles aquí en el Reino Unido".
00:11:55Habían visto uno en Francia que les gustó durante unas vacaciones.
00:11:58¿Dónde podemos conseguir árboles?
00:12:01¿Quién tiene árboles en el Reino Unido?
00:12:03Resulta que la Comisión Forestal del Reino Unido tiene árboles, muchísimos,
00:12:09en todos sus emplazamientos forestales.
00:12:11Y la Comisión Forestal estaba muy interesada en aumentar su número de visitantes.
00:12:15¿Qué mejor manera de aumentar las visitas que tener un circuito de aventuras
00:12:21Go Ape en sus terrenos?
00:12:24Así que lo que hicieron Tristram y Bex fue ir a la Comisión Forestal y decir: "Miren, si
00:12:32nos dan la oportunidad de construir cinco de estos y demostrar que funciona, queremos la exclusiva
00:12:37para el resto durante 25 años".
00:12:40Se cerró el trato; hoy hay más de 30 centros de aventura Go Ape por todo el Reino Unido.
00:12:46También hay un montón de ellos en los Estados Unidos.
00:12:48¿Y cómo sucedió eso?
00:12:50Porque tomaron prestados la mayoría de los activos que necesitaban.
00:12:53Pidieron prestados los árboles, los baños, los aparcamientos... todo
00:12:58eso.
00:12:59Solo tuvieron que instalar su equipo en los árboles.
00:13:01Bastante ingenioso.
00:13:02Ahora bien, los emprendedores y el permiso son como el agua y el aceite.
00:13:07Si eres emprendedor, ya lo sabes, ¿verdad?
00:13:10Pero en una gran empresa, si quieres hacer algo nuevo, algo emprendedor,
00:13:15algo que se salga de la norma, primero tienes que pasarlo por los
00:13:19abogados, porque hay regulaciones por todas partes y no quieres hacer algo
00:13:24que acabe con un alto ejecutivo en la cárcel.
00:13:26Así que es muy difícil obtener un "sí" para hacer algo nuevo e innovador,
00:13:31y se tarda mucho tiempo, pero es muy fácil obtener un "no".
00:13:35Sin embargo, para emprendedores como Travis Kalanick y Garrett Camp, fundadores de Uber, ¿creen
00:13:41que habría sido inteligente pedir permiso a los reguladores de San Francisco
00:13:46diciendo: "¿Podemos montar una empresa de taxis sin tener taxis?"
00:13:49No, probablemente no, ¿verdad?
00:13:51Porque si hubieran preguntado, ¿qué creen que habrían dicho los reguladores? "Ni hablar
00:13:55de que hagáis eso".
00:13:57"Eso amenazaría a la industria actual del taxi", ¿verdad?
00:13:59Por eso los emprendedores no piden permiso.
00:14:02Simplemente se ponen manos a la obra.
00:14:03No apruebo muchas de las cosas que Uber hizo en su camino, muchas de ellas poco éticas,
00:14:09algunas probablemente ilegales.
00:14:11Pero el principio de que los emprendedores se pongan en marcha cuando las regulaciones son quizás
00:14:17ambiguas, o no han contemplado lo que se puede hacer hoy digitalmente, ahí es cuando
00:14:25hay que actuar.
00:14:27Bien, quiero terminar con cuatro preguntas para ustedes.
00:14:32Pregunta número uno: ¿cuál de estas mentalidades poseen ustedes hoy?
00:14:37Quizás ya tengan una o dos.
00:14:40Pregunta número dos: ¿cuáles de las otras pueden aprender?
00:14:43¿Se pueden aprender?
00:14:44Yo creo que sí.
00:14:46Pregunta número tres: ¿pueden enseñárselas a algún compañero de trabajo que tenga retos
00:14:52en los que estas mentalidades podrían ayudar?
00:14:54Y de forma más pertinente hoy: ¿tienen algún desafío actual para el cual una o varias de
00:15:01estas mentalidades les ayuden a superar los obstáculos que encuentran?
00:15:06Ahí las tienen: seis mentalidades anticonvencionales y rompedoras que pueden ayudar a cualquiera,"
00:15:15quizás a ustedes, a cambiar el mundo.