00:00:00في عام 1995، قررت معلمة تصميم جرافيك تُدعى ليندا وينمان، وهي رائدة أعمال طموحة أيضًا،
00:00:13الحصول على الموقع الإلكتروني lynda.com.
00:00:16لقد فعلت ذلك لأنها كانت بحاجة إلى مساحة للتجربة واستكشاف أدوات التصميم الجرافيكي الجديدة،
00:00:21تلك الأدوات الرقمية التي كانت قيد التطوير في ذلك الوقت، مثل فوتوشوب، وإليستريتور، وغيرها
00:00:26الكثير.
00:00:27وكانت بحاجة إلى مكان تضع فيه أعمال طلابها ليتمكن الجميع من رؤيتها.
00:00:32حسنًا، لقد أنشأت ذلك الموقع، وبدأ العمل في النمو.
00:00:37وفي عام 2002، اكتشفت أن الأمر يمكن أن يكون أكبر من ذلك بكثير.
00:00:42لذا قامت بنقل جميع دروسها التعليمية إلى الإنترنت.
00:00:45لاحقًا، تم بيع الشركة لشركة LinkedIn، التي أعادت تسميتها لتصبح LinkedIn Learning، وبيعت مقابل 1.5
00:00:53مليار دولار أمريكي.
00:00:56ليندا هي النموذج المثالي لما أسميه “العقليات غير التقليدية” لرواد الأعمال.
00:01:04لذا أريد أن أحدثكم عن هذه العقليات اليوم، وهيا بنا نبدأ.
00:01:09أولًا، لماذا أسميها عقليات غير تقليدية؟
00:01:12حسنًا، بدايةً، هذه العقليات الست تتعارض مع ما نسميه “أفضل الممارسات” التي
00:01:20تتبعها الشركات الكبرى اليوم.
00:01:22فهي تخالف الكثير مما ندرسه في كلية لندن للأعمال وكليات إدارة الأعمال الأخرى
00:01:26حول الاستراتيجية، والتسويق، والمخاطر، وغير ذلك الكثير.
00:01:32الآن، قد تتساءلون: “يا جون، ماذا تقصد بالعقلية؟”
00:01:37العقلية، بالطبع، هي ما يدور هنا في الرأس، أليس كذلك؟
00:01:40إنها تلك المواقف، والعادات، والأفكار، والميول الذهنية، التي تحدد مسبقًا
00:01:48استجابتنا عندما يواجهنا أمر ما في طريقنا.
00:01:53وهذه الأشياء، كما نسميها نحن رواد الأعمال، هي الفرص.
00:01:57لذا أريد أن أخبركم عن هذه العقليات الست، وأول واحدة أسميها “نعم نستطيع”.
00:02:02تقول أساسيات الاستراتيجية في كليات الأعمال ما يلي:
00:02:07ما يفترض بنا فعله في أي شركة هو التركيز على مجال تخصصنا الأساسي.
00:02:11علينا أن نحدد ما نتقنه حقًا.
00:02:13نحن نسميها الكفاءات الجوهرية، وعلينا البناء عليها، والاستثمار فيها، ورعايتها
00:02:18وجعلها أكثر قوة.
00:02:21وإذا جاء شخص ما وقال: “هل يمكنك القيام بشيء مختلف خارج هذا النطاق؟”
00:02:25فما الذي يفترض بنا قوله؟
00:02:26لا، أنا آسف.
00:02:27نحن لا نفعل ذلك هنا.
00:02:30حسنًا، قام رائد أعمال برازيلي يدعى أرنولد كوريا ببناء عمل رائع يسمى اليوم
00:02:36Atmo Digital من خلال تجاهل تلك القواعد.
00:02:41لقد أعاد ابتكار عمله مرتين بالفعل ليصبح مزودًا رئيسيًا لخدمات إدارة الفعاليات
00:02:48والإنتاج، عندما قال له أحد عملائه: “تعلم، لدي 260 متجرًا منتشرة
00:02:55في جميع أنحاء البرازيل، والبرازيل بلد كبير، وأود أن أتمكن من بث فعاليات تدريبية
00:03:00وتحفيزية إلى المتاجر في الوقت الفعلي”.
00:03:04لذا، يا أرنولد، هل يمكننا وضع أجهزة تلفاز في غرف التدريب بجميع متاجري، وهل يمكننا
00:03:10بناء محطة بث عبر الأقمار الصناعية لنتمكن من إرسال كل هذا المحتوى الرائع للمتاجر؟
00:03:15فماذا قال؟
00:03:16قال: “نعم، يمكننا فعل ذلك”، رغم أنه لم يكن يعرف شيئًا عن تكنولوجيا الأقمار الصناعية،
00:03:21ولم يعمل أبدًا خارج ساو باولو، لكنه أنجز المهمة.
00:03:26ثم بعد عدة سنوات، قال بعض عملائه الآخرين، أحدهم على وجه الخصوص Walmart،
00:03:31حسنًا، من الجيد أن لدينا كل شاشات التلفاز هذه في الغرف
00:03:36الخلفية للمتجر، ولكن ألن يكون رائعًا لو كانت في صالة العرض، لأننا
00:03:40حينها يمكننا تشغيل إعلانات، بحيث عندما يسير العميل في ممر المنظفات،
00:03:45ربما يجد إعلانًا لمنظفات شركة Procter & Gamble في ذلك الممر.
00:03:49وماذا كان رد أرنولد على ذلك الطلب؟
00:03:52نعم، يمكننا فعل ذلك.
00:03:54على مدار سنوات، أعاد أرنولد ابتكار عمله بشكل جذري أربع مرات مختلفة
00:04:00عبر قوله “نعم نستطيع” عندما يريد العميل شيئًا جديدًا يقع خارج نطاق
00:04:05كفاءاته الأساسية.
00:04:07النقطة الثانية التي أريد إخباركم عنها أسميها منطق “المشكلة أولاً، لا المنتج أولاً”.
00:04:12في الشركات الكبرى اليوم، كل شيء يتمحور حول المنتجات.
00:04:16عندما أكون في الولايات المتحدة، نستخدم أنا وعائلتي Tide لسنوات عديدة لغسل ملابسنا.
00:04:22ونضحك بين الحين والآخر لأننا نستطيع معرفة متى يأتي مدير علامة تجارية جديد،
00:04:27لأن ما الذي يحدث؟
00:04:28يقومون بتغيير المنتج، أليس كذلك؟
00:04:29يزيلون الحبيبات الزرقاء منه ويحولونها إلى اللون الأخضر.
00:04:34ويسمونه “مطور وجديد”.
00:04:36هل هذا ابتكار يا رفاق؟
00:04:38لست متأكدًا من ذلك.
00:04:40كوكا كولا، ماذا لديهم؟
00:04:42كانت هناك كوكا كولا الكلاسيكية ثم كوكا كولا الجديدة.
00:04:44ولم ينجح ذلك بشكل جيد.
00:04:46ثم كان هناك دايت كوك، وكوك زيرو، وكوكا كولا بالفانيليا وبالكرز، أنواع كثيرة.
00:04:52لا أعتقد أن هذا هو جوهر الابتكار.
00:04:55لكننا كرواد أعمال، لا نركز على المنتجات.
00:05:00نحن نركز على المشكلات.
00:05:03طور شخص يدعى جوناثان ثورن تكنولوجيا قامت بشيء مفيد للغاية.
00:05:08هذه الأداة التي ترونها أمامكم تسمى “ملقط جراحي”.
00:05:13إنها الأداة التي يستخدمها كل جراح تقريبًا في أي تخصص طبي للقيام
00:05:19بعمله.
00:05:20لكن هناك مشكلة في هذه الملاقط الجراحية.
00:05:23وهي أنها تلتصق بالأنسجة البشرية.
00:05:26تخيل أنك تخضع لعملية شد وجه ويقوم جراح التجميل باللمسات الأخيرة،
00:05:31ولكن النسيج يلتصق بالملقط.
00:05:35ربما لن تبدو النتيجة جيدة كما كان مفترضًا لها.
00:05:39وربما سيشعر جراح التجميل ببعض الإحباط وسيستغرق العمل وقتًا
00:05:43أطول.
00:05:45وقال جون: “تعلمون، هذه مشكلة أعتقد أنني أستطيع حلها بسبيكة فضة ونيكل
00:05:51جديدة قام بتطويرها”.
00:05:54تبين أن العمل لم ينمُ بسرعة كبيرة بالتركيز على جراحي التجميل.
00:05:58لذا قال: “أتساءل عما إذا كان هناك تخصص جراحي آخر لديه مشكلة أكبر
00:06:02يمكنني حلها”.
00:06:03واكتشف تخصصًا، وهم جراحو الأعصاب.
00:06:06وجراحو الأعصاب يعملون في مكانين في أجسادنا: العمود الفقري والدماغ.
00:06:12أتمنى ألا تضطروا أبدًا لجراحة دماغ، وأتمنى ألا أخضع لها أبدًا.
00:06:15ولكن إذا اضطروا لإزالة ورم صغير، آمل ألا يلتصق الملقط بأنسجة
00:06:21أخرى لأنني أريد الحفاظ على كل خلايا الدماغ الممكنة، أليس كذلك؟
00:06:26بنى جون ثورن عملاً رائعًا، وباعه بعد عدة سنوات لشركة Stryker.
00:06:31شركة Stryker سعيدة للغاية.
00:06:32وجون ومستثمروه سعداء أيضًا.
00:06:35لماذا؟
00:06:36لأن جون ركز على حل المشكلات، وليس على التفكير في المنتجات.
00:06:42التالي.
00:06:43أسميها “التفكير بتركيز ضيق، لا بتوسع”.
00:06:46مثل جون ثورن، رائد الأعمال الذي سأحدثكم عنه ركز على مشكلة ولكنه
00:06:50فكر بشكل ضيق للغاية بشأن سوق مستهدفة.
00:06:54لكن حكمة الشركات الكبرى لا تريد أسواقًا مستهدفة ضيقة.
00:06:57تريد أسواقًا كبيرة، أليس كذلك؟
00:07:00لأنه يجب عليك تحقيق تأثير ضخم.
00:07:01لماذا تضيع شركة كبرى وقتها في شيء صغير؟
00:07:04ولكن مثل جون ثورن، حدد فيليب نايت وبيل باورمان، عندما أسسا شركة Nike،
00:07:09وهي شركة نعرفها جميعًا جيدًا اليوم، مشكلة معينة.
00:07:12لكنها كانت مشكلة تواجه سوقًا مستهدفة ضيقة للغاية.
00:07:16كان فيل نايت عداء مسافات طويلة، وكان يستطيع قطع ميل في زمن يقارب أربع
00:07:20دقائق، وكان بيل باورمان مدرب المضمار الخاص به.
00:07:24كانت هناك مشكلة في أحذيتهم، لأن أحذية الجري في تلك الأيام كانت مصممة
00:07:28حقًا للعدائين السريعين، وعندما يتدرب هؤلاء، يجرون في المضمار.
00:07:32وهو مضمار جيد وناعم.
00:07:34لكن عدائي المسافات الطويلة لا يجرون في المضامير.
00:07:36أين يجرون؟
00:07:37يجرون في مسارات ريفية وطرق ترابية، ودائمًا ما يدوسون على الأغصان والصخور.
00:07:43لذا يصابون بالتواء الكاحل، ويجرون ميلاً بعد ميل، ويصابون بآلام في قصبة الساق.
00:07:49حسنًا، قال نايت وباورمان: “نحن بحاجة إلى أحذية أفضل، أحذية مصممة خصيصًا
00:07:54لعدائي المسافات الطويلة، وخاصة النخبة منهم الذين يتدربون كثيرًا.
00:08:00لذا سنقوم ببناء حذاء أفضل سيوفر استقرارًا جانبيًا أفضل، وقاعدة قدم
00:08:05أعرض.
00:08:06وسيكون به قدر أكبر قليلاً من التبطين للحماية من آلام قصبة الساق تلك.
00:08:10وبالمناسبة، إذا كان وزنه أخف قليلاً، حتى لو ببضعة أونصات، مضروبة في كل
00:08:15الخطوات عند جري ميل أو اثنين أو ماراثون، فسيؤدي ذلك إلى أزمنة سباق
00:08:19أسرع أيضًا”.
00:08:21ونحن نعرف ما حدث مع Nike، أليس كذلك؟
00:08:24بمجرد أن طوروا مهارات تصميم أحذية مصممة بوضوح لسوق مستهدفة ضيقة،
00:08:31وبمجرد أن تعلموا استيراد تلك الأحذية من آسيا، وتعلموا كيفية جعل
00:08:36الرياضيين يتبنون تلك الأحذية، فماذا فعلوا؟
00:08:39جاء جون ماكنرو في التنس، ومايكل جوردان في كرة السلة بعد ذلك، ونحن نعرف
00:08:44قصة Nike اليوم.
00:08:45إنهم القادة العالميون في الأحذية الرياضية وغير ذلك الكثير.
00:08:50حسنًا، النقطة التالية هي طلب النقد وتشغيله.
00:08:54الشركات الكبرى اليوم غارقة في الأموال النقدية.
00:08:58حتى في هذه الأوقات الصعبة التي نعيشها اليوم، تتوفر السيولة في كل مكان، أليس كذلك؟
00:09:02شركة Merck في عام 2018 أنفقت كل هذه الأموال لإعادتها للمساهمين عبر إعادة شراء الأسهم
00:09:09وتوزيع الأرباح، ولم تجد سوى 10 مليارات لإنفاقها على البحث والتطوير من كل ذلك النقد.
00:09:15هل هناك خطأ ما هنا؟
00:09:16أعتقد أن هذا لا يبدو صحيحًا.
00:09:19ولكن بالنسبة لرواد الأعمال مثل إيلون ماسك وفريق تسلا، النقد هو شريان الحياة للمشروع
00:09:25الريادي.
00:09:26عندما انضم ماسك لفريق تسلا، قال: “حسنًا، ما الخطة هنا؟”
00:09:30وكان لدى الفريق خطة.
00:09:31وهي بناء سيارة رياضية فاخرة حقًا، وجني الكثير من المال منها، واستخدام
00:09:35هذا المال لبناء سيارة أقل سعراً نوعاً ما، وجني المال منها، ثم
00:09:40سنقوم ببناء سيارة للسوق الشامل يمكن لعدد أكبر من الناس تحمل كلفتها، وبذلك
00:09:46سنحدث تأثيراً حقيقياً في مشكلة الانبعاثات التي تسببها صناعة السيارات العالمية.
00:09:52ما قاله ماسك هو: “حسنًا، لنرى إن كان بإمكاننا بيع بعض السيارات”.
00:09:58فقاموا بجولة ترويجية صغيرة في كاليفورنيا، ودعوا أشخاصاً لهذه الجولة تتوفر فيهم
00:10:04ثلاث خصائص.
00:10:06أولاً، اهتمامهم بالبيئة.
00:10:09ثانياً، ثراؤهم، وثالثاً، تفكيرهم في أنه قد يكون من الرائع امتلاك
00:10:13الشيء الكبير القادم في مرآب منزلهم.
00:10:16تخيلوا ماذا حدث؟
00:10:17باعوا 100 سيارة Tesla Roadster مقابل 100,000 دولار لكل منها، نقداً وفوراً.
00:10:25احسبوها، كم من المال حصلوا عليه للبدء في بناء سيارات Roadster؟
00:10:3010 ملايين دولار أمريكي في البنك نقداً قبل أن يبنوا أول سيارة Roadster.
00:10:35هذا المبدأ رافق تسلا طوال رحلتها.
00:10:40فعندما قدموا Model 3 قبل عدة سنوات، قام ما يقرب من نصف مليون مستهلك
00:10:46بدفع عربون قدره 1,000 دولار لكل منهم.
00:10:50احسبوها، نصف مليون مستهلك، 1,000 دولار لكل منهم، يعني نصف مليار دولار في البنك
00:10:57نقداً للبدء في الهندسة، وبناء الأدوات، وتجهيز المصنع، وغير
00:11:02ذلك.
00:11:03ألا تحب بناء مشروعك الريادي بهذا النوع من نماذج العمل؟
00:11:08حسنًا، النقطة التالية.
00:11:09أسميها “استجدِ، استعر، ولكن أرجوك، أرجوك لا تسرق”.
00:11:13في تمويل كليات الأعمال، نعلم طلابنا كيفية تحليل ما إذا كان المشروع جيداً.
00:11:19فتحدد حجم الاستثمار الذي تحتاجه، ثم تحدد ماهية التدفقات
00:11:23النقدية المستقبلية عاماً بعد عام لمدة خمس سنوات أو عشر
00:11:27أو غير ذلك.
00:11:28ثم تسأل نفسك، هل العائد على هذا الاستثمار كافٍ؟
00:11:34وإذا كان العائد جيداً بما يكفي، تقوم بالمشروع.
00:11:37هذه هي الفكرة.
00:11:38لكن بالنسبة لتريسترام مايهيو وريبيكا مايهيو، زوجته، اللذين بنيا عملاً رائعاً في
00:11:44المملكة المتحدة يسمى Go Ape، وهو عمل للمغامرات فوق الأشجار، لم يفكرا بهذه الطريقة أبداً.
00:11:50قالا: “نريد بناء عمل للمغامرات فوق الأشجار هنا في المملكة المتحدة”.
00:11:55لقد شاهدا نموذجاً في فرنسا أعجبهما خلال عطلة.
00:11:58إذاً، من أين نحصل على الأشجار؟
00:12:01من يملك الأشجار في المملكة المتحدة؟
00:12:03تبين أن مفوضية الغابات في المملكة المتحدة تملك الأشجار، الكثير منها، في كل هذه
00:12:09المواقع التابعة للمفوضية.
00:12:11وكانت مفوضية الغابات مهتمة جداً بزيادة عدد زوارها.
00:12:15وما هي أفضل طريقة لزيادة عدد الزوار من وجود مسار مغامرات Go Ape
00:12:21فوق الأشجار على أراضيهم؟
00:12:24ما فعله تريسترام وبيكس ببساطة هو الذهاب لمفوضية الغابات والقول: “انظروا، إذا
00:12:32أعطيتمونا فرصة لبناء خمسة من هذه المسارات لإثبات نجاحها، فنحن نريد حقاً حصرياً
00:12:37للبقية لمدة 25 عاماً”.
00:12:40وتمت الصفقة، واليوم هناك أكثر من 30 موقع مغامرات لـ Go Ape في أنحاء المملكة المتحدة.
00:12:46وهناك مجموعة كبيرة منها في الولايات المتحدة.
00:12:48وكيف حدث ذلك؟
00:12:50لأنهم استعاروا معظم الأصول التي احتاجوا إليها.
00:12:53استعاروا الأشجار، واستعاروا المراحيض، واستعاروا مواقف السيارات، وكل تلك
00:12:58الأمور.
00:12:59كل ما كان عليهم فعله هو وضع معداتهم على الأشجار.
00:13:01أمر رائع حقاً.
00:13:02الآن، رواد الأعمال والاشتراطات الرسمية لا يختلطان، تماماً مثل الزيت والماء.
00:13:07إذا كنت رائد أعمال، فأنت تعرف ذلك، أليس كذلك؟
00:13:10لكن في الشركات الكبرى اليوم، إذا أردت القيام بشيء جديد، شيء ريادي،
00:13:15شيء ربما يختلف قليلاً عن المعتاد، عليك تمريره عبر المحامين أولاً،
00:13:19لأن هناك الكثير من اللوائح في كل مكان، ولا تريد القيام بشيء
00:13:24قد يزج بكبار المسؤولين التنفيذيين في السجن.
00:13:26لذا من الصعب جداً الحصول على الموافقة للقيام بشيء جديد ومبتكر،
00:13:31ويستغرق الأمر وقتاً طويلاً، لكن من السهل جداً الحصول على الرفض.
00:13:35أما بالنسبة لرواد الأعمال، مثل ترافيس كالانيك وغاريت كامب اللذين أسسا Uber، فهل
00:13:41تعتقدون أنه كان من الحكمة أن يطلبا الإذن من المنظمين في سان فرانسيسكو:
00:13:46“هل يمكننا بدء شركة سيارات أجرة بدون أي سيارات أجرة؟”
00:13:49لا، ربما لا، أليس كذلك؟
00:13:51لأنهم لو سألوا، ماذا تعتقدون أن المنظمين كانوا سيقولون؟ “لا سبيل
00:13:55للقيام بذلك”.
00:13:57فذلك سيهدد صناعة سيارات الأجرة الحالية، أليس كذلك؟
00:13:59لذا لا يطلب رواد الأعمال الإذن.
00:14:02إنهم فقط يبدؤون بالعمل.
00:14:03أنا لا أؤيد الكثير من الأشياء التي قامت بها Uber خلال مسيرتها، فكثير منها غير أخلاقي،
00:14:09وبعضها ربما غير قانوني.
00:14:11لكن مبدأ شروع رواد الأعمال في العمل عندما تكون اللوائح ربما
00:14:17غامضة، أو لم تأخذ في الاعتبار ما يمكن فعله رقمياً اليوم، هو الوقت الذي
00:14:25تبدأ فيه بالعمل.
00:14:27حسنًا، أريد أن أختم بأربعة أسئلة لكم.
00:14:32السؤال الأول: أي من هذه العقليات متجسدة فيكم اليوم؟
00:14:37ربما واحدة أو اثنتان منها بالفعل.
00:14:40السؤال الثاني: أي من العقليات الأخرى يمكنك تعلمها؟
00:14:43هل هذه العقليات قابلة للتعلم؟
00:14:44أعتقد أنها كذلك.
00:14:46السؤال الثالث: هل يمكنك تعليمها لشخص تعمل معه ويواجه بعض التحديات
00:14:52التي قد تساعده هذه العقليات في حلها؟
00:14:54والأهم من ذلك اليوم، هل هناك تحدٍ تواجهه اليوم ويمكن لإحدى هذه العقليات
00:15:01أو اثنتين منها أن تساعدك في تجاوز العقبات التي تواجهها في ذلك التحدي؟
00:15:06هذه هي العقليات الست غير التقليدية الكاسرة للقواعد والتي يمكن أن تساعد أي شخص،
00:15:15وربما تساعدك أنت، في تغيير العالم.