Warum erfolgreiche Gründer ihre „Kernkompetenz“ aufgeben

Traditionelle Managementstrategen sagen unisono: Konzentriere dich auf das, was du am besten kannst – deine Kernkompetenz. Doch in dem Moment, in dem Start-ups, denen es sowohl an Kapital als auch an Personal mangelt, diesen Lehrbuchratschlag befolgen, geraten sie in eine Krise. Denn der Zaun der Kernkompetenz wird in einem sich wandelnden Markt oft zu einer Barriere, die den Blick versperrt.

Professor John Mullins von der London Business School hat über 20 Jahre hinweg erfolgreiche Gründer begleitet. Dabei hat er bewiesen, dass Gewinner genau entgegengesetzt zum gesunden Menschenverstand handeln, der an Business Schools gelehrt wird. Sie passen ihr Geschäft nicht an ihre Kompetenzen an, sondern zerstören ihre eigenen Kompetenzen, um Marktnischen zu durchbrechen.

Die Bedürfnisse der Kunden sind deine Kompetenz

Viele Manager schlagen Gelegenheiten aus, mit der Begründung, ihr Unternehmen könne dies nicht leisten. Ein echter Gründer hingegen sagt erst einmal Ja und findet dann – und wenn es die ganze Nacht dauert – einen Weg. Das brasilianische Event-Unternehmen Atmo Digital verfügte über keinerlei Satellitentechnologie, akzeptierte aber dennoch die Anfrage eines Kunden. Das Ergebnis: Sie eigneten sich während der Projektdurchführung das technologische Know-how an und wurden zum Marktführer im Bereich Digital Signage.

Dies ist kein leichtsinniges Glücksspiel. Es ist eine kluge Überlebensstrategie, um mit dem Geld des Kunden neue Technologien zu erlernen. Man geht nicht mit fertigen Kompetenzen in den Markt, sondern baut Kompetenzen auf, während man die Anforderungen des Marktes löst.

Denke eng, um tief einzudringen

Die Strategie, die breite Masse zufriedenstellen zu wollen, ist das Privileg kapitalstarker Großkonzerne. Da deine Ressourcen begrenzt sind, musst du einen sehr engen und spezifischen Brückenkopf-Markt finden. Phil Knight von Nike zielte zu Beginn nicht auf alle Sportler ab. Er fixierte sich ausschließlich darauf, die Zeiten einer kleinen Gruppe von Elite-Langstreckenläufern zu verbessern.

Der überragende Ruf, den man in einem engen Markt gewinnt, wird zur stärksten Waffe bei der späteren Expansion in andere Kategorien. Wenn deine Zielgruppe zu breit ist, halbiere sie sofort. Es ist viel einfacher und schneller, 100 Kunden zufrieden zu stellen, deren Schmerz am tiefsten sitzt, als 10.000 unentschlossene Nutzer zu gewinnen.

Drei Kriterien für die Besetzung eines Brückenkopf-Marktes

• Intensität des Schmerzes: Ist der Kunde bereit, sofort sein Portemonnaie zu öffnen, um dieses Problem zu lösen?
• Flexibilität in der Ausführung: Ist dies ein Bereich, den Großunternehmen als ineffizient eingestuft und aufgegeben haben?
• Skalierbarkeit: Ist die Struktur so beschaffen, dass man nach der Eroberung dieses engen Marktes leicht in benachbarte Bereiche vordringen kann?

Starte mit dem Geld der Kunden, nicht mit dem Geld der Investoren

Viele sehen den Erhalt von Risikokapital als Maßstab für Erfolg. Doch Investitionen sind nicht umsonst. Man muss Anteile abgeben und Einmischung akzeptieren. Das sauberste und stärkste Kapital kommt aus den Taschen der Kunden. Professor John Mullins nennt dies das Customer-Funded Business Model.

Tesla sammelte Anzahlungen für das Model S ein, noch bevor die Produktion begann, um die Entwicklungskosten zu decken. Zara erhält Zahlungen von Kunden sofort und bezahlt Lieferanten erst später, um den Cashflow zu sichern. Die Essenz des Geschäfts besteht darin, den ersten Kunden zu überzeugen, dein Produkt vorab zu kaufen, anstatt Zeit damit zu verschwenden, Investoren zu überzeugen.

Besitze keine Ressourcen, sondern nutze sie

Erfolgreiche Gründer konzentrieren sich eher auf die Nutzung als auf den Besitz von Vermögenswerten. Das britische Freizeitunternehmen Go Ape kaufte weder Land noch forstete es Wälder auf. Stattdessen mieteten sie ungenutzte Flächen in öffentlichen Wäldern an und bauten dort ihre Anlagen auf. Das war das Geheimnis, um den anfänglichen Kapitaleinsatz zu minimieren und dennoch schnell ein landesweites Netzwerk aufzubauen.

Auch im Umfeld deines Unternehmens gibt es mit Sicherheit ungenutzte Ressourcen. Ob es sich um Stillstandszeiten in fremden Fabriken, freie Kapazitäten von Experten oder Open-Source-Ökosysteme handelt – allein durch deren Vernetzung kannst du ein Unternehmen ohne riesige Kredite starten.

Suche die Entscheidung in der regulatorischen Grauzone

Als Uber oder Airbnb auftauchten, war das bestehende Rechtssystem nicht darauf vorbereitet, sie aufzunehmen. Hätten sie auf alle administrativen Schritte und Genehmigungen gewartet, wäre ihr heutiges Wachstum wohl unmöglich gewesen. Sie boten den Kunden zuerst einen überwältigenden Nutzen und sicherten sich so eine starke Fangemeinde.

Das bedeutet nicht, das Gesetz zu brechen. Es bedeutet, dass man strategisch handeln muss, wenn veraltete Regulierungen Innovationen blockieren – immer unter der Prämisse, dass Sicherheit und Mehrwert für den Kunden oberste Priorität haben. Manchmal ist es schneller, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.

Letztlich ist das unternehmerische Mindset ein Überlebensmuskel, der durch Training gestärkt wird. Während ein Manager auf Effizienz achtet, sucht ein Gründer nach dem Durchbruch. Überprüfe jetzt noch einmal deinen Businessplan: Ist es das Dokument eines sicherheitsorientierten Managers oder die Landkarte eines Gründers, der den Markt erschüttern will?