00:00:001995 年，一位名叫琳达·魏曼的平面设计老师，同时也是一位有抱负的创业者，
00:00:13决定注册 lynda.com 这个网站。
00:00:16她之所以这么做，是因为她需要一个“沙盒”来尝试当时新兴的平面设计工具，
00:00:21也就是那时正在开发的数字工具，比如 Photoshop、Illustrator 以及许多
00:00:26其他软件。
00:00:27此外，她还需要一个地方来展示学生的作业，让所有人都能看到。
00:00:32就这样，她搭起了网站，业务也开始蓬勃发展。
00:00:37到了 2002 年，她发现这个网站的潜力远不止于此。
00:00:42于是，她将所有的教学工作都转到了线上。
00:00:45后来，这家公司被领英收购，并更名为 LinkedIn Learning（领英学习），收购价格高达 15 亿
00:00:53美金。
00:00:56琳达正是这种我称之为“创业者逆向思维”的典型代表。
00:01:04今天我想和大家聊聊这些思维方式，让我们开始吧。
00:01:09首先，第一点，为什么我称它们为“逆向”？
00:01:12因为这六种思维方式与当今大公司奉行的所谓“最佳实践”完全背道而驰。
00:01:20（此处为空格，保持原意连接）
00:01:22它们挑战了伦敦商学院及其他商学院所教授的关于战略、营销、风险
00:01:26以及其他许多领域的传统理论。
00:01:32你可能会问：约翰，你说的“思维方式”到底指什么？
00:01:37思维方式，当然是指大脑里的东西，对吧？
00:01:40它包含态度、习惯、想法和心理倾向。当我们遇到某些事情时，
00:01:48它会预先决定我们对这些事情作出的反应。
00:01:53而这些“事情”，也就是我们创业者所说的“机会”。
00:01:57我想分享这六种思维，第一种我称之为“我们能行”。
00:02:02商学院的战略入门课程通常是这么教的：
00:02:07公司应该专注于自己的老本行。
00:02:11我们得搞清楚自己最擅长什么。
00:02:13我们称之为“核心竞争力”，我们必须在这些领域深耕、投资、培育，
00:02:18并让它们变得更强大。
00:02:21如果有人过来说：“你能不能做点核心领域以外的尝试？”
00:02:25我们该怎么回答？
00:02:26“不，抱歉。”
00:02:27“我们这里不做那个。”
00:02:30然而，一位名叫阿诺德·科雷亚的巴西创业者，却通过无视这些规则，
00:02:36建立了一个如今名为 Atmo Digital 的精彩事业。
00:02:41他之前已经两次转型，成为了活动管理和制作服务的主要供应商，
00:02:48直到有一天，他的一位客户对他说：“你看，我在巴西全境有 260 家分店，”
00:02:55“巴西是个大国，我希望能向这些门店实时广播培训和激励活动。”
00:03:00（续上文）
00:03:04“所以，阿诺德，我们能不能在所有店的培训室里装上电视，”
00:03:10“并建立一个卫星上行链路，把这些精彩内容传到门店去？”
00:03:15他是怎么回答的？
00:03:16他说：“没问题，我们能行。”尽管他对卫星技术一窍不通，
00:03:21且业务从未出过圣保罗，但他还是把事情办成了。
00:03:26几年后，他的另一批客户，特别是沃尔玛，
00:03:31提出：“你看，店后屋有电视屏幕挺好的，但如果能把它们装在卖场里，
00:03:36是不是更酷？这样我们可以投放广告。”
00:03:40“当顾客走向洗衣粉货架时，”
00:03:45“或许正好看见货架上播放着宝洁洗衣粉的广告。”
00:03:49面对这个要求，阿诺德又是怎么回答的？
00:03:52“没问题，我们能行。”
00:03:54数年间，阿诺德通过在客户提出核心竞争力以外的需求时，
00:04:00不断说“我们能行”，
00:04:05从而对业务进行了四次根本性的重塑。
00:04:07我要说的第二种思维，我称之为“问题导向而非产品导向”。
00:04:12在如今的大公司里，一切都围绕着产品转。
00:04:16当我在美国时，我和家人多年来一直用汰渍洗衣粉。
00:04:22我们时不时会笑出声来，因为我们一眼就能看出公司里又换了新品牌经理。
00:04:27为什么？
00:04:28因为他们会改动产品，对吧？
00:04:29他们把里面的蓝色颗粒抠出来，换成绿色的。
00:04:34然后宣称这是“全新升级”。
00:04:36各位，这算创新吗？
00:04:38我可不确定。
00:04:40再看看可口可乐，都有什么？
00:04:42先是有经典可乐，后来有了新可乐。
00:04:44结果新可乐反响平平。
00:04:46接着又出了健怡可乐、零度可乐、香草味可乐和樱桃味可乐，五花八门。
00:04:52我不认为这就是创新的全部。
00:04:55但对于创业者来说，我们不关注产品。
00:05:00我们关注的是问题。
00:05:03一位名叫乔纳森·索恩的人研发了一种非常有用的技术。
00:05:08你面前看到的这个器械叫做手术镊。
00:05:13几乎所有医疗学科的医生在工作时都要用到它。
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00:05:20但这种手术镊有个问题。
00:05:23它们会粘连人体组织。
00:05:26想象一下，你正在做拉皮手术，整形医生正在做最后的修整，
00:05:31结果组织却粘在了镊子上。
00:05:35也许最后的效果就不如预期那么完美了。
00:05:39而且整形医生可能会感到沮丧，手术时间也会拖长。
00:05:43（续上文）
00:05:45乔纳森想：“我觉得我能用新研发的银镍合金来解决这个问题。”
00:05:51（此处为空格，保持原意连接）
00:05:54结果发现，仅仅关注整形外科医生，业务增长并不快。
00:05:58于是他问自己：“是否还有其他外科领域面临更严峻的问题，
00:06:02是我可以解决的？”
00:06:03他找到了一个，那就是神经外科。
00:06:06神经外科医生主要负责身体的两个部位：脊柱和大脑。
00:06:12我希望你我都永远不需要做脑部手术。
00:06:15但如果他们必须切除一个小肿瘤，我不希望镊子粘住其他组织，
00:06:21因为我希望能保住尽可能多的脑细胞，对吧？
00:06:26乔纳森·索恩建立了一番了不起的事业，几年后卖给了史赛克公司。
00:06:31史赛克很满意。
00:06:32乔纳森和他的投资者也非常高兴。
00:06:35为什么？
00:06:36因为乔纳森专注于解决问题，而不是死磕产品。
00:06:42接下来一个。
00:06:43我称之为“深耕窄众，而非泛泛求大”。
00:06:46就像乔纳森·索恩一样，我接下来要讲的这位创业者同样专注于一个问题，
00:06:50但他对目标市场的切入点非常狭窄。
00:06:54但大公司的智慧往往不喜欢窄众市场。
00:06:57它想要大市场，对吧？
00:07:00因为你需要足够大的体量才能带动增长。
00:07:01大公司为什么要在一个小项目上浪费时间？
00:07:04但正如乔纳森·索恩，菲利普·奈特和比尔·鲍尔曼在创立耐克时——
00:07:09虽然耐克如今家喻户晓——他们当时发现了一个问题。
00:07:12但那是只有极少数窄众目标市场才会遇到的问题。
00:07:16菲尔·奈特曾是一名跑者，一名长跑运动员，成绩接近 4 分钟跑完一英里，
00:07:20而比尔·鲍尔曼则是他的田径教练。
00:07:24当时的鞋子有个问题，因为那时的跑鞋其实是为短跑运动员设计的，
00:07:28短跑运动员训练时是在跑道上跑。
00:07:32那是平整、光滑的跑道。
00:07:34但长跑运动员不去跑道跑。
00:07:36他们在哪儿跑？
00:07:37他们在乡间小径和土路上跑，经常会踩到树枝和石块。
00:07:43所以他们容易扭伤脚踝，长距离奔跑后还会得骨膜炎。
00:07:49奈特和鲍尔曼说：“我们需要更好的鞋，专门为长跑运动员，
00:07:54特别是为那些训练强度极大的精英长跑者设计的鞋。”
00:08:00“所以我们要造一种更好的鞋，它会有更好的横向稳定性，更宽的
00:08:05底座。”
00:08:06“它还会有更好的缓冲性能，以预防骨膜炎。”
00:08:10“顺便说一下，如果鞋能轻上那么几盎司，在跑完一英里、两英里或马拉松的
00:08:15成千上万步中累加起来，成绩也能提高不少。
00:08:19（续上文）
00:08:21耐克后来的故事我们都知道了，对吧？
00:08:24一旦他们掌握了为特定窄众市场精确设计鞋子的技能，
00:08:31学会了如何从亚洲进口，学会了如何让专业运动员接纳这些鞋子，
00:08:36接下来他们做了什么？
00:08:39网球界的约翰·麦肯罗、篮球界的迈克尔·乔丹接踵而至，
00:08:44耐克的故事就此展开。
00:08:45他们成了全球运动鞋服行业的领军者。
00:08:50好，下一个：预收现金，利用账期。
00:08:54如今的大公司手里握着大量现金。
00:08:58即便在现在这种艰难时刻，到处都是钱，对吧？
00:09:02默克药厂在 2018 年花了巨资通过股票回购和分红回馈股东，
00:09:09但在这么多现金中，他们只找到了价值 100 亿美元的研发项目。
00:09:15是不是哪里出了问题？
00:09:16我觉得这听起来不太对劲。
00:09:19但对于像埃隆·马斯克和特斯拉团队这样的创业者来说，现金是创业项目的生命线。
00:09:25（续上文）
00:09:26当马斯克加入特斯拉团队时，他问：“咱们的计划是什么？”
00:09:30那个团队有个计划。
00:09:31就是先造一辆超酷的跑车，赚很多钱，
00:09:35然后用那笔钱造一辆价格稍低的车型，再赚点钱，
00:09:40最后我们要造一辆普通大众买得起的量产车。通过这种方式，
00:09:46我们将真正解决全球汽车工业带来的碳排放问题。
00:09:52马斯克说：“好，那让我们看看能不能先卖出几辆车。”
00:09:58于是他们在加州办了一场小型巡展，邀请的人都有
00:10:04三个特征：
00:10:06第一，关注环保；
00:10:09第二，非常富有；第三，觉得在自家车道上停着一个“划时代的新鲜事物”
00:10:13会很酷。
00:10:16你猜怎么着？
00:10:17他们卖出了 100 辆特斯拉 Roadster，每辆 10 万美元，当场付清现款。
00:10:25算一下账，在还没开始造第一辆 Roadster 之前，
00:10:30他们银行账户里已经有了 1000 万美元现金。
00:10:35这一原则贯穿了特斯拉的整个历程。
00:10:40所以几年前他们推出 Model 3 时，有近 50 万消费者
00:10:46支付了每人 1000 美元的定金。
00:10:50再算算账：50 万人，每人 1000 美元，就是 5 亿美元现金到账。
00:10:57有了这笔钱，他们才开始进行工程设计、制造模具、布置工厂
00:11:02等等。
00:11:03你难道不想用这种商业模式来启动你的创业项目吗？
00:11:08好，下一个。
00:11:09我称之为“求助、借力，但千万别偷”。
00:11:13在商学院的财务课上，我们教学生如何分析一个项目是否值得做。
00:11:19你会算出需要投入多少资金，然后预估未来的现金流，
00:11:23看未来五年、十年或更久的情况。
00:11:27（续上文）
00:11:28接着你会问：投资回报率是否达标？
00:11:34如果 ROI 够高，项目就可以投。
00:11:37这是基本逻辑。
00:11:38但对于特里斯特拉姆·梅休和他的妻子丽贝卡来说，情况并非如此。他们
00:11:44在英国建立了一个很棒的业务，名叫 Go Ape，一个树顶探险乐园。
00:11:50他们当时想在英国做一个树顶探险业务。
00:11:55那是他们在法国度假时看中并喜欢的项目。
00:11:58那么，哪儿能弄到树呢？
00:12:01在英国，谁有树？
00:12:03结果发现，英国林业委员会在各地都有大片林地，
00:12:09有很多现成的场地。
00:12:11而林业委员会正愁没法增加游客数量。
00:12:15有什么比在自家土地上办一个 Go Ape 树顶探险
00:12:21项目更能吸引游客呢？
00:12:24于是特里斯特拉姆和贝丝基本上是去跟林业委员会说：看，
00:12:32如果你能先让我们试建五个，证明这个模式可行，我们想要剩余林地
00:12:37未来 25 年的独家经营权。
00:12:40协议达成。如今，英国全境有超过 30 个 Go Ape 探险营地。
00:12:46美国也有不少。
00:12:48这是怎么实现的？
00:12:50因为他们“借”到了大部分所需的资产。
00:12:53他们借用了树木、厕所和停车场，
00:12:58所有这些。
00:12:59他们唯一要做的就是把装备挂到树上。
00:13:01太酷了。
00:13:02现在，创业者和“批准”这两个词，就像油和水一样不相容。
00:13:07如果你是创业者，你懂我的意思，对吧？
00:13:10但在今天的大公司里，如果你想做点创新的、创业型的事情，
00:13:15或者跟常规做法不太一样的事，
00:13:19你必须先过律师那一关。因为到处都是规章制度，
00:13:24你肯定不想做任何可能让高管吃官司的事。
00:13:26所以，要想给创新项目求到一个肯定的答复，真的很难，
00:13:31而且耗时漫长。但要得到一个否定的拒绝，却轻而易举。
00:13:35可是对于像特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普这样创立 Uber 的人来说，
00:13:41你觉得他们去征求旧金山监管机构的批准，问“我们能不能开一家
00:13:46一辆车都没有的出租车公司？”是明智之举吗？
00:13:49当然不是，对吧？
00:13:51因为如果他们问了，你觉得监管机构会怎么说？
00:13:55肯定会说“想都别想”。
00:13:57“这会威胁到现有的出租车行业，对吧？”
00:13:59所以创业者不求许可。
00:14:02他们直接开干。
00:14:03当然，我不赞同 Uber 在发展过程中做的一些事，很多不符合伦理，
00:14:09有些甚至可能违法。
00:14:11但其核心原则是，当法律法规尚不明确，或者尚未考虑到
00:14:17现代数字化技术的可能性时，创业者就该放手去干。
00:14:25（续上文）
00:14:27最后，我想问大家四个问题。
00:14:32问题一：这些思维方式中，有哪些已经融入了你的血液？
00:14:37也许已经有一两个了。
00:14:40问题二：其他的思维方式，你能不能学会？
00:14:43这些是可以后天习得的吗？
00:14:44我认为可以。
00:14:46问题三：你能把这些教给正在面临挑战的同事吗？
00:14:52这些思维也许能帮到他们。
00:14:54更切实际一点：你现在面临的挑战中，是否可以运用其中的
00:15:01一两个思维，来帮你突破目前的瓶颈？
00:15:06好了，这就是六种打破常规的逆向思维，它们能帮助任何人，
00:15:15也包括你，去改变世界。