00:00:00Je veux vous montrer comment je suis devenu numéro un dans divers domaines et secteurs,
00:00:03et comment j'ai même battu un record du monde, et comment vous pouvez appliquer ce même processus
00:00:06pour gagner ou obtenir tout ce que vous désirez.
00:00:08Je m'appelle Joshua Muzzi.
00:00:09Je gère un portefeuille d'entreprises chez acquisition.com
00:00:11qui génère 250 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel cumulé.
00:00:14J'ai réalisé un lancement de livre qui a généré 106 millions de dollars en un week-end
00:00:17et battu le record mondial Guinness
00:00:18du livre de non-fiction le plus rapidement vendu de tous les temps.
00:00:21C'est ma preuve de réussite.
00:00:23Dans cette vidéo, je vais expliquer un changement fondamental dans ma compréhension
00:00:25de la manière d'obtenir ce que l'on veut, plus particulièrement dans le milieu des affaires.
00:00:28Ça va briser certaines de vos croyances.
00:00:29Je parle à des chefs d'entreprise tous les jours de l'année,
00:00:32littéralement chaque semaine, et ce depuis plus de dix ans.
00:00:35Et l'une des choses qui me rend absolument dingue,
00:00:37c'est l'idée des « normes du secteur ».
00:00:40Vous avez probablement déjà entendu ça.
00:00:40Les gens disent : « Oh, c'est la norme du secteur ».
00:00:42« Ça, c'est le standard du marché ».
00:00:42Laissez-moi vous raconter une vraie conversation qui pourrait changer votre vision.
00:00:46J'ai récemment rencontré une entreprise qui pèse environ 500 millions de dollars.
00:00:50Moi, j'ai une entreprise d'un milliard de dollars, n'est-ce pas ?
00:00:52Ils étaient efficaces, mais avec un modèle à l'ancienne.
00:00:55J'ai rencontré les dirigeants et les chefs de cette entreprise.
00:00:58L'entrepreneur qui dirige la boîte voulait que j'examine certains aspects
00:01:02de leur fonctionnement, notamment en termes d'acquisition.
00:01:04En analysant leur processus d'acquisition, je leur ai dit :
00:01:09« Écoutez, il y a des choses qui doivent changer ici ».
00:01:10Il y avait une femme responsable d'environ la moitié du département.
00:01:15En tout cas, cela relevait de sa compétence.
00:01:17À mesure que je pointais les points faibles
00:01:20ou ce qui nécessitait une amélioration, elle répétait sans cesse la même chose :
00:01:24« Mais, vous savez, on respecte la norme du secteur ».
00:01:26Elle disait : « On est dans les standards du marché ».
00:01:29Elle commençait vraiment à s'énerver.
00:01:31Je dirais qu'elle s'est sentie offensée parce que je disais :
00:01:35« Ça, c'est nul ; ça aussi ; et ces chiffres ne sont pas bons ».
00:01:37Et ils répétaient : « On respecte les normes du secteur ».
00:01:40Alors je me suis arrêté et j'ai demandé : « Est-ce que vous vous levez le matin en vous disant :
00:01:45“Je veux être une entreprise moyenne” ? »
00:01:49Nous sommes moyens.
00:01:50La moitié des gens sont meilleurs que nous et l'autre moitié est pire.
00:01:54On est dans la moyenne.
00:01:56On s'en fiche, non ?
00:01:58Je ne sais pas pour vous, mais je ne suis pas entré dans ce jeu,
00:02:00quel qu'il soit, pour être moyen.
00:02:02L'entreprise moyenne est... moyenne.
00:02:03L'Américain moyen est en surpoids, endetté, divorcé et déprimé.
00:02:07Et l'entreprise moyenne ne gagne presque pas d'argent.
00:02:09Pourquoi devrais-je me baser sur les normes ou les moyennes du secteur ?
00:02:14Je dis ça parce que certains s'opposent à ce que je raconte
00:02:18concernant les marges, les délais
00:02:21ou la tarification, d'accord ?
00:02:23Ils disent : « Eh bien, dans le secteur de la clim, c'est différent ».
00:02:26Ou : « Dans le SEO, c'est un peu particulier ».
00:02:28Ou encore : « On a tel problème dans le transport routier, c'est différent ».
00:02:33« C'est de la logistique, c'est différent ».
00:02:34Non, ça ne l'est pas.
00:02:36Vous obtenez ce que vous tolérez.
00:02:38Vous obtenez ce que vous acceptez et jugez suffisant.
00:02:41C'est vous qui fixez le standard.
00:02:44C'est la tâche la plus noble et la plus importante dans une entreprise.
00:02:47Et c'est la raison pour laquelle certaines entreprises triomphent et d'autres échouent.
00:02:50C'est pourquoi Jobs était si crucial pour Apple.
00:02:53Et Elon pour Tesla, XAI et tout ce qu'il entreprend.
00:02:57À un certain stade, votre seul rôle dans l'entreprise
00:03:02est de maintenir la barre au plus haut.
00:03:06La personne qui dirige chaque département devrait être celle
00:03:11qui a les standards les plus élevés.
00:03:13Et cela s'applique à tout, d'accord ?
00:03:15Taux de vente, pourcentages de clôture, marges, flux de trésorerie, vos fréquentations,
00:03:19votre taux de graisse corporelle, la rapidité avec laquelle vous attendez un résultat.
00:03:23Absolument tout.
00:03:24Je vais vous montrer rapidement la feuille de route en 10 étapes pour passer de zéro
00:03:29à plus de 100 millions, que moins de 1 % des entreprises parviennent à terminer.
00:03:32Je l'ai fait plusieurs fois maintenant.
00:03:33Je peux donc affirmer avec confiance que voici les étapes à franchir
00:03:36à mesure que vos effectifs augmentent.
00:03:39J'ai décomposé cela selon huit fonctions commerciales différentes, en décrivant
00:03:42ce que l'on ressent face aux obstacles, les symptômes que vous éprouverez,
00:03:45et les mesures concrètes que nous avons prises pour passer au niveau supérieur.
00:03:48Nous l'avons fait pour des logiciels, des produits physiques, des services,
00:03:52des commerces de proximité, tout cela fonctionne.
00:03:55C'est mon cadeau pour vous.
00:03:56C'est totalement gratuit.
00:03:57Le lien est dans la description, ou allez sur [acquisition.com/roadmap](https://acquisition.com/roadmap).
00:04:00Entrez vos infos et vous recevrez tout gratuitement.
00:04:02Laissez-moi vous raconter une histoire sur l'un de mes mentors milliardaires.
00:04:05C'était lors d'une conversation il y a plusieurs années.
00:04:07Il m'a dit une chose que je n'oublierai jamais.
00:04:09Il a dit : « Le profit n'est pas naturel ».
00:04:13Je me suis demandé ce qu'il voulait dire par là.
00:04:15Il a expliqué : « Il est normal pour les gens de dépenser l'argent qui est sur leur compte ».
00:04:22C'est pour ça que la plupart des gens n'ont pas d'argent.
00:04:24Il a ajouté : « Si vous avez une boîte qui gagne de l'argent et qui commence
00:04:28à réussir, ce succès subit une pression constante vers la normalité ».
00:04:33Il faut donc quelqu'un qui tienne la barre et dise : « Non, nous ne dépenserons pas plus,
00:04:39mais nous continuerons à gagner plus ».
00:04:41« Nous aurons plus de clients, mais nous n'embaucherons pas plus de personnel ».
00:04:43« Nous allons trouver un moyen de mieux servir ces clients que les précédents
00:04:46sans augmenter les effectifs ».
00:04:48« Et nous allons le faire encore mieux, plus vite, avec moins ».
00:04:51Voici un autre exemple récent dans l'une de nos sociétés de portefeuille.
00:04:55Ils devaient recruter 15 commerciaux pour atteindre leurs objectifs du T1.
00:05:00Le responsable prévoyait d'embaucher cinq commerciaux par mois.
00:05:04Il disait que cette méthode mettrait l'équipe sous tension, mais garantirait
00:05:08la qualité et préserverait la culture d'entreprise, etc.
00:05:12Honnêtement, c'était un plan raisonnable.
00:05:14Mais pour ce business, ces commerciaux supplémentaires allaient générer
00:05:18environ quatre millions de profits ce trimestre-là.
00:05:21C'est ce qu'il allait ajouter de plus, juste sur ce trimestre.
00:05:23Alors j'ai insisté : « Pourquoi ne pas le faire en un mois ? »
00:05:27Il a donné plein de raisons : la culture, la fatigue de l'équipe,
00:05:31le risque de perdre des ventes ailleurs.
00:05:33J'ai continué à pousser, mais il avait des arguments.
00:05:36Heureusement, c'est un crack.
00:05:38Après la réunion, il m'a envoyé un message : « Deux de nos gars seniors ont de la bande passante.
00:05:42Ils peuvent aider le manager et intégrer 3 à 5 nouveaux chacun ».
00:05:45« Si on fait ça, on peut boucler l'objectif en un mois ».
00:05:47Et boum, quatre millions de potentiel en plus pour le T1 grâce à une chose :
00:05:55un standard plus élevé. En demandant simplement : « Pourquoi ça devrait prendre si longtemps ? »
00:05:59Si nous faisions un milliard de ventes dans cette boîte, on ne dirait
00:06:04probablement pas qu'il faut recruter cinq gars par mois.
00:06:07Pas question. On dirait : « On commence avec 50 et on en rajoute 50 toutes les deux semaines ».
00:06:11C'est juste ce seuil minimal de ce que vous décidez être suffisant ou acceptable.
00:06:17Le plus fou, c'est que c'est nous qui décidons de cela, puis nous sommes
00:06:21mécontents de récolter les fruits de nos propres standards médiocres.
00:06:25Pour connaître vos standards ou ceux de votre équipe,
00:06:30regardez combien de vecteurs d'attaque vous utilisez pour résoudre un problème.
00:06:35Il ne s'agit pas de faire la même chose 100 fois.
00:06:36Ça, ce n'est pas intelligent.
00:06:39Il s'agit d'essayer d'atteindre le même but avec 100 itérations
00:06:40et angles différents jusqu'à ce que l'un d'eux passe le gardien
00:06:44ou abatte l'arbre. C'est se dire : « Je frappe par ici et c'est dur comme de la roche ».
00:06:50Ok, essayons sous un autre angle.
00:06:52Essayons par en dessous. Voyons si on peut empoisonner l'arbre, peu importe.
00:06:54Peut-on activer notre réseau et offrir une prime de 100 000 $ pour un autre SDR ?
00:06:57Y a-t-il une boîte avec une grosse équipe commerciale moins rentable que nous pourrions racheter ?
00:07:01Peut-on embaucher cinq recruteurs pour accélérer le mouvement ?
00:07:05Peut-on faire venir tous les SDR en présentiel pour les former plus vite
00:07:09et les rendre opérationnels en 3 jours au lieu de 30 ?
00:07:14Et demander aux deux plus expérimentés qui ont du temps libre de prendre le relais.
00:07:19Bingo.
00:07:23Tout cela a un coût, évidemment, mais le jeu en vaut la chandelle.
00:07:24Si vous n'obtenez pas ce que vous voulez, c'est que vous n'attaquez pas
00:07:30vos problèmes assez souvent et de suffisamment de manières.
00:07:34Vous essayez une ou deux choses et vous dites : « J'ai essayé, ça n'a pas marché ».
00:07:35« J'ai testé les pubs Facebook ».
00:07:38« J'ai essayé de créer du contenu ».
00:07:40« J'ai essayé de recruter un vendeur et ça n'a pas marché ».
00:07:41Non, ce n'est pas que ça n'a pas marché.
00:07:43C'est que vous n'étiez pas assez compétent pour que ça marche.
00:07:46Il y a une énorme différence.
00:07:48Vous allez me dire que personne sur Terre n'a jamais eu le même problème que vous ?
00:07:50Et que parmi tous ces gens, aucun n'a trouvé de solution ?
00:07:54Vous seriez tombé sur le nœud gordien des problèmes ?
00:07:59Personne n'a jamais recruté plus de cinq SDR en si peu de temps ?
00:08:02Bien sûr que si.
00:08:07Et c'est pour ça que ces gens ont gagné.
00:08:08Ils n'ont pas accepté l'idée que ce n'était pas possible dans ce délai.
00:08:10La règle que je vous suggère de suivre est la suivante : à moins que
00:08:14les lois de la physique ne l'empêchent, considérez les limites comme des handicaps mentaux
00:08:18que vos concurrents s'imposent. Pas une fatalité, ni même une loi.
00:08:22Les normes du secteur sont un handicap que vos concurrents utilisent
00:08:27en pensant qu'ils s'en sortent bien. C'est une chance pour nous dès que vous brisez cette croyance.
00:08:31Si vous voulez être moyen, suivez les moyennes du secteur.
00:08:36Mais la plupart des entreprises « moyennes » sont médiocres.
00:08:39Pourquoi se comparer à un gars qui est au bout du rouleau, distrait,
00:08:41et qui ne sait pas ce qu'il fait ?
00:08:46Pourquoi regarder ses chiffres et dire : « Oh, on est pareils » ?
00:08:48Est-ce un exploit ? Est-ce un objectif ?
00:08:50Si vous voulez être le meilleur, basez-vous sur la physique et les maths, puis remontez le fil.
00:08:54Je voudrais terminer sur ce texte magnifique de Jeff Bezos.
00:08:58Je veux vous le lire car il illustre parfaitement mon propos.
00:09:03« La différenciation est la survie, et l'univers veut que vous soyez typique ».
00:09:06« C'est ma dernière lettre annuelle aux actionnaires en tant que PDG d'Amazon ».
00:09:10« J'ai une dernière chose d'une importance capitale »
00:09:15« que je me sens obligé d'enseigner ».
00:09:17« J'espère que tous les Amazoniens le prendront à cœur ».
00:09:18Voici un passage du livre extraordinaire de Richard Dawkins, “L'Horloger aveugle”.
00:09:21Cela concerne un fait biologique fondamental.
00:09:25« Repousser la mort est une tâche à laquelle il faut travailler activement ».
00:09:27« Abandonné à lui-même, le corps meurt ».
00:09:33« Il tend alors à revenir à un état d'équilibre avec son environnement ».
00:09:34« Si vous mesurez la température, l'acidité ou la teneur en eau
00:09:39d'un corps vivant, vous constaterez qu'elles sont nettement »
00:09:44« différentes de celles de son milieu environnant ».
00:09:47« Nos corps, par exemple, sont généralement plus chauds que l'air ambiant ».
00:09:50« Dans les climats froids, ils doivent travailler dur pour maintenir cet écart ».
00:09:53« Quand nous mourons, le travail s'arrête ».
00:09:57« La différence de température se dissipe et nous finissons »
00:10:00« à la même température que notre environnement ».
00:10:04« Tous les animaux ne luttent pas aussi dur pour leur température corporelle »,
00:10:05« mais tous accomplissent un travail comparable ».
00:10:10« Par exemple, dans un pays aride, les animaux et les plantes luttent »
00:10:14« pour maintenir l'eau dans leurs cellules contre la tendance naturelle »
00:10:19« de l'eau à s'écouler vers l'extérieur sec ».
00:10:24« S'ils échouent, ils meurent ».
00:10:27« Plus généralement, si les êtres vivants ne luttaient pas activement pour l'empêcher »,
00:10:30« ils finiraient par se fondre dans leur environnement et cesseraient d'exister ».
00:10:34« C'est ce qui arrive quand ils meurent ».
00:10:38« Bien que ce passage ne soit pas conçu comme une métaphore »,
00:10:40« il en est une fantastique et très pertinente pour Amazon ».
00:10:43« Je dirais qu'il est pertinent pour toutes les entreprises, toutes les institutions »
00:10:45« et pour chacune de nos vies individuelles également ».
00:10:48« De quelles manières le monde essaie-t-il de vous rendre normal ? »
00:10:49« Quel effort faut-il pour maintenir votre caractère distinctif »,
00:10:53« pour garder vivant ce qui vous rend spécial ? »
00:10:57« Je connais un couple heureux qui a une blague récurrente ».
00:10:58« Parfois, le mari regarde sa femme avec une fausse détresse et lui dit : »
00:11:02« “Ne peux-tu pas simplement être normale ?” »
00:11:06« Ils sourient et rient tous les deux ».
00:11:07« Et bien sûr, la vérité profonde est que c'est son originalité qu'il aime ».
00:11:09« Mais il est aussi vrai que les choses seraient souvent plus simples »,
00:11:12« demanderaient moins d'énergie s'ils étaient un peu plus normaux, non ? »
00:11:13« Ce phénomène se produit à tous les niveaux ».
00:11:16« Les démocraties ne sont pas normales. La tyrannie est la norme historique ».
00:11:19« Si nous arrêtions le travail continu nécessaire pour maintenir »
00:11:23« notre particularité à cet égard, nous tomberions vite en équilibre avec la tyrannie ».
00:11:24« Nous savons tous que l'originalité a de la valeur ».
00:11:26« On nous apprend tous à être nous-mêmes ».
00:11:30« Ce que je vous demande, c'est d'être réaliste sur l'énergie »
00:11:34« qu'il faut pour maintenir cette originalité ».
00:11:38« Le monde veut que vous soyez typique et vous tire de mille façons ».
00:11:40« Ne le laissez pas faire ».
00:11:44« Vous devez payer le prix de votre singularité, et ça en vaut la peine ».
00:11:46« La version de conte de fées de “soyez vous-même” suggère que toute souffrance »
00:11:49« s'arrête dès que vous laissez briller votre personnalité ».
00:11:50« Cette version est trompeuse ».
00:11:54« Être soi-même en vaut la peine, mais ne vous attendez pas à ce que ce soit facile ».
00:11:57« Vous devrez y investir de l'énergie en continu ».
00:11:58« Le monde essaiera toujours de rendre Amazon plus typique, de nous mettre »
00:12:00« en équilibre avec notre environnement ».
00:12:04« Cela demandera un effort constant, mais nous devons être meilleurs que cela ».
00:12:07Vous devez maintenir la barre.
00:12:11C'est la dernière lettre que Jeff Bezos a écrite.
00:12:12Pensez à tout ce qu'il aurait pu dire, mais il a choisi de conclure »
00:12:16en disant : “Voici le standard. Voici ce qui nous différencie”.
00:12:17Et bien sûr, ça va demander du travail.
00:12:21Bien sûr, il faudra multiplier les façons de résoudre le problème.
00:12:25Cela coûtera peut-être des millions de plus de choisir la meilleure solution »
00:12:29plutôt que la solution de facilité.
00:12:30Si je pouvais transmettre une seule chose, c'est qu'on juge la valeur »
00:12:32d'un entrepreneur aux standards qu'il s'impose.
00:12:34Ils continuent de demander : “Pourquoi ça ne peut pas être plus rapide ?” »
00:12:40ou “Pourquoi pas plus simple ?” »
00:12:47Il y a ces histoires célèbres de Steve Jobs posant un annuaire sur un bureau »
00:12:51en disant que le téléphone devait tenir dedans.
00:12:54Et les gens répondaient : “Mais ça n'a jamais été fait auparavant”.
00:12:55Et Elon Musk sur une ligne de production disant : “Ceci pourrait n'avoir que deux boulons”.
00:12:59Et on lui répondait que c'était impossible, que personne ne l'avait fait.
00:13:00Et lui disait : “Revenez aux lois de la physique. Pourquoi on ne peut pas le faire ?” »
00:13:02Alors quand quelqu'un vous dit : “On ne peut pas recruter si vite”.
00:13:02Demandez : “Pourquoi ? Quelle loi physique nous en empêche ?” »
00:13:06Si une boîte vingt fois plus grande peut embaucher 100 personnes par jour,
00:13:07pourquoi nous faut-il un an ?
00:13:08Quel choix faisons-nous, ou quel coût refusons-nous de payer »
00:13:10pour investir et accélérer notre futur ?
00:13:11C'est cette impulsion, cette énergie acharnée, cette volonté de choisir d'être différent,
00:13:12de choisir de maintenir une valeur parfaite comme idéal,
00:13:16et de lutter continuellement, même imparfaitement, pour l'incarner.
00:13:16C'est pour moi la raison pour laquelle vous gagnez ou non.
00:13:18Et je ne parle pas du minimum vital.
00:13:23Si vous voulez être moyen, regardez les moyennes et les normes du secteur.
00:13:23Mais aux États-Unis, l'entreprise moyenne est tout juste à l'équilibre.
00:13:24Le propriétaire d'entreprise médian ne gagne presque rien.
00:13:28Alors pourquoi se mesurer à cela ?
00:13:29Nous devons, par définition, rejeter la majorité de ce que font les autres »
00:13:36pour accomplir ce que les autres ne peuvent pas.
00:13:37Je vous encourage à être moins raisonnables.
00:13:43C'est une compétence qui m'a bien servi.
00:13:48Imaginez-moi dire : “Je veux battre le record du monde” alors que tous les autres »
00:13:52auteurs avaient des empires médiatiques massifs.
00:13:53Ils avaient des contrats énormes, le soutien des médias nationaux,
00:13:56c'étaient des présidents ou des monarques.
00:13:58Et moi, juste un gars en Amérique, je disais : “Voyons si on peut faire mieux qu'eux”.
00:14:04Et on l'a fait. On l'a fait, bordel !
00:14:05On a vendu plus que le Prince Harry et Obama réunis en 24 heures.
00:14:06Et ne m'en voulez pas, je n'ai aucun manque de respect pour ces nations secrètes.
00:14:08Je dis ça pour illustrer mon point : quand j'ai fixé cet objectif,
00:14:13imaginez le nombre de personnes qui m'ont dit : “C'est pas très réaliste, c'est un chiffre énorme”.
00:14:15Certains me demandaient : “Mais et si on n'y arrive pas ?” »
00:14:20Je répondais : “On ose grandement, mon pote”.
00:14:23C'est ça le but. Et alors si on n'atteint pas l'objectif ?
00:14:28Ça ne nous donne pas une excuse pour ne pas essayer sérieusement.
00:14:32On ne se contente pas de dire qu'on espère que ça arrivera.
00:14:33On veut prévoir cinq scénarios où les choses tournent mal et où on atteint quand même le but.
00:14:38Ne vous excusez jamais pour vos objectifs.
00:14:43C'est normal qu'ils soient déraisonnables, vous n'avez pas à l'être.
00:14:46Le monde veut que vous soyez raisonnable. Vous devez être déraisonnable.
00:14:47Il faut une certaine dose d'entêtement.
00:14:53C'est pour ça que Peter Thiel et d'autres grands investisseurs disent »
00:14:58que les entrepreneurs phénoménaux ne sont pas toujours très conciliants.
00:15:02Ils n'ont pas besoin de consensus ou que tout le monde les aime »
00:15:05parce qu'ils croient en leurs convictions.
00:15:07Pour obtenir un rendement exceptionnel, il faut parier contre la sagesse conventionnelle.
00:15:09La sagesse populaire peut avoir raison.
00:15:12Donc, soit vous êtes un idiot, soit vous avez raison et vous êtes en avance,
00:15:15et c'est là que vous êtes récompensé.
00:15:18Mon processus revient toujours à : “Quelle loi physique m'empêche de vendre autant de livres ?” »
00:15:23C'est pour ça qu'on a prévu des générateurs : pas d'électricité, pas de ventes.
00:15:26On a dû assurer des connexions internet de secours.
00:15:30On devait avoir assez de livres imprimés, donc on les a produits.
00:15:31On a mis en place une logistique avec des centaines de personnes prêtes à expédier.
00:15:36Si tout cela est réuni, il ne manque plus qu'une audience suffisante
00:15:38et une offre assez convaincante pour que les gens disent oui.
00:15:42Vous avez ces problèmes dans votre business.
00:15:43Pas assez de cash-flow, pas assez de recrutements, pas le bon prix.
00:15:45Si vous y croyez et que vous raisonnez en vous demandant ce qui vous en empêche,
00:15:48c'est là que vous obtenez des résultats hors normes.
00:15:51C'est là qu'on réalise l'impossible.
00:15:55Mais cela commence par une conviction déraisonnable de maintenir la barre,
00:15:57que tel sera votre standard.
00:16:01Et le fait que personne ne l'ait fait avant ne signifie strictement rien
00:16:04car il n'y avait aucune raison physique qu'ils ne puissent pas le faire.
00:16:06Tant mieux pour vous si vous ignorez leur médiocrité.
00:16:09And so that means that fundamentally either you're an idiot or you're right and you're
00:16:12early and that's where you get rewarded.
00:16:14And so you have to think like at least the process I come down to is always like what
00:16:18physical law of reality prevents us from selling this many books.
00:16:21And that's why it came down to like, all right, we'll have multiple generators like we
00:16:24don't have power. We can't sell books.
00:16:25We have to make sure that we have backups for Internet.
00:16:28We don't have Internet. We can't sell books.
00:16:29OK. Do we have enough books?
00:16:30So we got to print them. OK, great.
00:16:32We have to have logistics that we have hundreds and hundreds of people ready to actually
00:16:34ship those books out. OK. If we have each of these things, then all that it really takes is
00:16:38enough people to see it and an offer enough that is compelling.
00:16:41That makes sense for a big enough audience to say yes, that's it.
00:16:45And so you have these problems in your business.
00:16:49You're not cash flowing enough. You're not hiring fast enough.
00:16:51You're not your price isn't what you want it to be.
00:16:53If you believe and you could reason it say like what prevents us from doing this.
00:16:57I think that that's where you can get these special outsized returns.
00:17:02I think that's where you can have the unreasonable accomplishments.
00:17:04But it comes first from having unreasonable conviction that you will hold the line, that
00:17:09this will be the standard that you have.
00:17:10And the fact that no one else has ever done it before means absolutely nothing to you
00:17:14because there's no reason that they couldn't have done it.
00:17:16And good on you for ignoring the fact of their mediocrity.