00:00:00Я хочу показать вам, как я стал номером один в различных областях и индустриях,
00:00:03и даже побил мировой рекорд, и как вы можете применить тот же процесс,
00:00:06чтобы побеждать или получать всё, чего вы захотите.
00:00:08Меня зовут Джошуа Муззи.
00:00:09Я управляю портфелем компаний в acquisition.com,
00:00:11которые приносят в сумме 250 миллионов долларов выручки в год.
00:00:14Я провел запуск книги, который принес 106 миллионов долларов за выходные,
00:00:17и побил мировой рекорд Гиннесса
00:00:18как самая быстропродаваемая научно-популярная книга всех времен.
00:00:21Это своего рода доказательство моих слов.
00:00:23В этом видео я объясню ключевой сдвиг в моем понимании того,
00:00:25как добиваться желаемого, особенно в бизнесе.
00:00:28Для вас это станет моментом разрушения старых убеждений.
00:00:29Я зарабатываю на жизнь общением с владельцами бизнеса каждый божий день,
00:00:32буквально каждую неделю, и так уже более десяти лет.
00:00:35И одна из вещей, которая меня просто бесит,
00:00:37это идея об «отраслевых стандартах».
00:00:40Вы наверняка это слышали.
00:00:40Люди говорят: «О, это отраслевой стандарт».
00:00:42«То — тоже отраслевой стандарт».
00:00:42Я расскажу вам об одном реальном разговоре, который может изменить ваш взгляд.
00:00:46Недавно я встречался с представителями компании с оборотом около 500 миллионов долларов.
00:00:50А у меня компания на миллиард, понимаете?
00:00:52Они были эффективны, но работали по старинке.
00:00:55Я встретился с топ-менеджерами и лидерами этого бизнеса.
00:00:58Предприниматель, который управляет бизнесом, хотел, чтобы я оценил некоторые моменты
00:01:02того, как у них устроено привлечение клиентов и прочие процессы.
00:01:04Когда я разбирал их процесс привлечения, я сказал: «Слушайте,
00:01:09вот эти вещи нужно изменить».
00:01:10Там была дама, которая отвечала примерно за половину этих процессов.
00:01:15По крайней мере, это входило в её обязанности.
00:01:17И когда я указывал на моменты, которые были плохи
00:01:20или требовали улучшения, она постоянно повторяла одно и то же:
00:01:24«Ну, мы соответствуем отраслевым стандартам».
00:01:26Она твердила: «У нас показатели на уровне стандартов индустрии».
00:01:29Она начала заметно нервничать.
00:01:31Я бы даже сказал, она в какой-то степени обиделась, потому что я говорил:
00:01:35«Это — отстой, и это — отстой, и эти цифры никуда не годятся».
00:01:37А они продолжали: «Мы соответствуем отраслевым стандартам».
00:01:40Тогда я сделал паузу и спросил: «Вы что, просыпаетесь утром с мыслью:
00:01:45Я хочу, чтобы мы были заурядной компанией?».
00:01:49Мы — середнячки.
00:01:50Половина компаний лучше нас, половина хуже.
00:01:54Мы — обычные.
00:01:56Да кому не плевать, а?
00:01:58Не знаю как вы, но я пришел в эту игру —
00:02:00в любую игру — не для того, чтобы быть средним.
00:02:02Средний бизнес — он и есть средний.
00:02:03Среднестатистический американец имеет лишний вес, долги, разведен и в депрессии.
00:02:07И средний бизнес не приносит почти никаких денег.
00:02:09С какой стати мне вообще ориентироваться на отраслевые стандарты или средние показатели?
00:02:14Я говорю это, потому что люди часто спорят со мной по поводу того,
00:02:18что я говорю о марже, о сроках,
00:02:21о ценообразовании, верно?
00:02:23И они говорят что-то вроде: «Ну, в сфере вентиляции и отопления всё иначе».
00:02:26Или: «В SEO-продвижении всё немного по-другому».
00:02:28Или: «У нас свои проблемы в грузоперевозках, там всё по-другому».
00:02:33«Это логистика, тут свои правила».
00:02:34Да нет же.
00:02:36Вы получаете то, с чем миритесь.
00:02:38Вы получаете то, что принимаете и считаете «достаточно хорошим».
00:02:41Вы сами устанавливаете стандарты.
00:02:44Это самая высокая и важная должность в компании.
00:02:47И это причина, почему одни компании процветают, а другие терпят крах.
00:02:50Именно поэтому Джобс был так важен для Apple.
00:02:53Илон был важен для Tesla, XAI и всех остальных его проектов.
00:02:57На определенном этапе вы уже не можете делать всё в компании,
00:03:02кроме как, черт возьми, держать планку.
00:03:06И каждым отделом или подразделением должен руководить человек
00:03:11с самыми высокими стандартами.
00:03:13И это применимо ко всему.
00:03:15Темпы продаж, процент закрытия сделок, маржа прибыли, денежный поток, люди, с которыми вы встречаетесь,
00:03:19процент жира в вашем теле, ожидаемая скорость выполнения задачи.
00:03:23Буквально ко всему.
00:03:24Сейчас я быстро покажу вам точную дорожную карту из 10 этапов от нуля до 100
00:03:29миллионов плюс, которую проходят менее 1% компаний.
00:03:32Я проходил этот путь уже неоднократно.
00:03:33И я могу с большой уверенностью сказать, что это именно те этапы по мере роста
00:03:36штата сотрудников, через которые вам нужно пройти.
00:03:39Я разбил каждый этап по восьми различным функциям бизнеса: в чем заключается
00:03:42основное ограничение, каковы симптомы этого периода,
00:03:45и какие конкретные шаги мы предприняли, чтобы перейти на следующий уровень.
00:03:48Мы делали это в сфере ПО, физических товаров, услуг,
00:03:52розничных точек — всё это работает.
00:03:55Это мой подарок вам.
00:03:56Это абсолютно бесплатно.
00:03:57Ссылка в описании, или просто перейдите на [acquisition.com/roadmap](https://acquisition.com/roadmap).
00:04:00Просто введите свои данные, и вы тут же получите её бесплатно.
00:04:02Позвольте рассказать историю об одном моем наставнике-миллиардере.
00:04:05Опять же, это был разговор много лет назад.
00:04:07И он сказал мне вещь, которую я никогда не забуду.
00:04:09Он сказал: «Прибыль — это неестественно».
00:04:13Я спросил: «Что вы на самом деле имеете в виду?».
00:04:15Он ответил: «Для людей нормально и привычно тратить деньги, когда они есть на счету».
00:04:22«Поэтому у большинства людей денег нет».
00:04:24Он сказал: «Если у тебя есть компания, и она приносит деньги, и начинает
00:04:28успешно развиваться, на этот успех постоянно давит стремление к нормальности».
00:04:33«И должен быть кто-то, кто держит планку и говорит: “Нет, мы не будем
00:04:39тратить больше, но будем продолжать зарабатывать больше”».
00:04:41«Мы будем привлекать больше клиентов и не будем нанимать больше людей».
00:04:43«Мы найдем способ обслуживать этих клиентов лучше, чем предыдущих,
00:04:46без раздувания штата».
00:04:48«И мы будем делать это еще лучше, еще быстрее и меньшими ресурсами».
00:04:51Приведу еще один пример, который только что произошел в одной из наших
00:04:55портфельных компаний. Им нужно было нанять 15 сейлз-менеджеров для целей первого квартала.
00:05:00И руководитель говорил, что планирует нанимать по пять человек в месяц.
00:05:04Он считал, что так команда будет напряжена, но качество сохранится,
00:05:08культура не пострадает и так далее.
00:05:12Честно говоря, план был вполне разумный, да?
00:05:14Но для этого бизнеса дополнительные продавцы должны были принести около четырех миллионов
00:05:18прибыли в том квартале.
00:05:21Вот столько дополнительной прибыли они бы дали только за один квартал.
00:05:23Поэтому я возразил: «Почему мы не можем сделать это за месяц?».
00:05:27Он привел кучу причин: «Это ударит по культуре», «Перенапряжем команду»,
00:05:31«Можем потерять продажи в других местах».
00:05:33Я продолжал настаивать, но у него на всё находились аргументы.
00:05:36К счастью, он парень крутой.
00:05:38После встречи он написал мне: «У двух наших старших сотрудников есть ресурс».
00:05:42«Они могут помочь новому менеджеру и обучить по 3-5 человек каждый».
00:05:45«Если мы так сделаем, то реально уложимся в месяц».
00:05:47И бум — еще четыре миллиона потенциальной прибыли в первом квартале благодаря одному:
00:05:55высокому стандарту. Простому вопросу: «Почему это должно занимать так много времени?».
00:05:59Если бы продажи в этом бизнесе были на миллиард, мы бы точно
00:06:04не говорили, что нам нужно нанимать по пять человек в месяц.
00:06:07Ни за что. Мы бы сказали: «Нам нужно начать с 50 и добавлять еще 50 каждые две недели».
00:06:11Всё упирается в минимальный стандарт того, что вы считаете достаточным или
00:06:17приемлемым. Самое безумное в том, что мы сами это решаем, а потом
00:06:21расстраиваемся, получая плоды своих очень низких стандартов.
00:06:25Способ понять, каковы ваши стандарты или стандарты кого-то из вашей команды —
00:06:30это посмотреть, сколько «векторов атаки» вы используете для решения проблемы.
00:06:35Речь не о том, чтобы делать одно и то же 100 раз.
00:06:36Это не очень умно.
00:06:39Речь о попытке достичь цели с помощью сотни различных итераций и подходов,
00:06:40пока один из них не сработает, пока вы не пробьете защиту или не срубите дерево.
00:06:44Типа: «Я бью вот так, и попадаю в камень».
00:06:50Ладно, попробуем с другого угла.
00:06:52Попробуем снизу. Попробуем отравить это дерево — что угодно.
00:06:54Можем мы задействовать связи и дать награду в 100 тысяч за крутого спеца?
00:06:57Есть ли компания с большой командой продаж, которая зарабатывает меньше нас, и мы можем
00:07:01её купить? Можем нанять пять рекрутеров, чтобы ускорить процесс?
00:07:05Можем привезти всех продажников лично, чтобы обучить их быстрее, чтобы не было
00:07:09проблем с культурой и чтобы ввести их в работу за 3 дня, а не за 30?
00:07:14И двух самых опытных ребят, у которых есть свободное окно,
00:07:19поставить на подмену. Бинго.
00:07:23У всего этого есть цена, очевидно, но результат того стоит.
00:07:24Вы не получаете желаемого, потому что не атакуете свои проблемы
00:07:30достаточное количество раз и разными способами.
00:07:34Вы пробуете одну-две вещи и говорите: «Я попробовал, не сработало».
00:07:35«Я пробовал рекламу в Facebook».
00:07:38«Я пробовал делать контент».
00:07:40«Я пробовал нанять продавца, не вышло».
00:07:41Нет, дело не в том, что «не сработало».
00:07:43Дело в том, что вам не хватило навыков, чтобы заставить это работать.
00:07:46Это очень большая разница.
00:07:48И вы хотите сказать, что ни у кого на Земле не было такой же проблемы,
00:07:50как у вас сейчас? И что из всех этих людей никто её не решил?
00:07:54Вы каким-то образом наткнулись на неразрешимый «Гордиев узел» проблем.
00:07:59Никто никогда не нанимал больше пяти продажников за такой срок в компании такого размера.
00:08:02Конечно, нанимали.
00:08:07И именно поэтому те люди победили.
00:08:08Они просто не согласились с тем, что это невозможно в данные сроки.
00:08:10Правила, по которым я призываю вас жить: пока законы физики
00:08:14не запрещают чего-то, считайте всё остальное ментальными ограничениями,
00:08:18по которым живут и меряют себя ваши конкуренты. Это не совет и уж точно не гребаный закон.
00:08:22Отраслевые стандарты — это костыль, которым пользуются ваши конкуренты,
00:08:27думая, что у них всё хорошо. В этом наше преимущество, как только вы избавитесь от этой веры.
00:08:31Потому что если вы хотите быть средним — используйте средние показатели по отрасли.
00:08:36А большинство средних бизнесов — это убожество.
00:08:39Зачем нам смотреть на них, чтобы судить о себе? «О, этот парень полностью
00:08:41разбит, рассеян, понятия не имеет, что делает».
00:08:46«Я посмотрю на его цифры и скажу: о, у нас примерно так же».
00:08:48Разве это достижение? Это то, к чему мы стремимся?
00:08:50Если вы хотите быть лучшим, используйте физику и математику, а затем идите от обратного.
00:08:54Думаю, отличным завершением будет этот отрывок от Джеффа Безоса.
00:08:58Я хочу прочитать его вам, потому что он бьет точно в цель.
00:09:03«Отличие от других — это выживание, а Вселенная хочет, чтобы вы были обычными».
00:09:06«Это мое последнее ежегодное письмо акционерам в качестве генерального директора Amazon».
00:09:10«И есть последняя вещь первостепенной важности».
00:09:15«Я чувствую обязанность научить этому».
00:09:17«Надеюсь, все сотрудники Amazon примут это близко к сердцу».
00:09:18Вот отрывок из выдающейся книги Ричарда Докинза «Слепой часовщик».
00:09:21Он о базовом биологическом факте.
00:09:25Предотвращение смерти — это то, над чем нужно работать; предоставленное самому себе,
00:09:27тело умирает.
00:09:33Оно стремится вернуться в состояние равновесия со своей средой.
00:09:34Если измерить температуру, кислотность, содержание воды
00:09:39или электрический потенциал в живом теле, вы обнаружите, что они заметно
00:09:44отличаются от соответствующих показателей в окружающей среде.
00:09:47Наши тела, например, обычно теплее окружающей среды.
00:09:50И в холодном климате им приходится упорно работать, чтобы поддерживать эту разницу.
00:09:53Когда мы умираем, работа прекращается.
00:09:57Разница температур исчезает, и наша температура становится
00:10:00такой же, как у окружающей среды.
00:10:04Не все животные так усердно трудятся над поддержанием температуры,
00:10:05но все они выполняют сопоставимую работу.
00:10:10Например, в засушливых краях животные и растения работают над поддержанием влаги
00:10:14в своих клетках, противодействуя естественной тенденции воды вытекать из них
00:10:19в сухой внешний мир.
00:10:24Если они терпят неудачу, они умирают.
00:10:27В более общем смысле, если бы живые существа не работали активно, чтобы предотвратить это,
00:10:30они бы в конечном итоге слились с окружением и перестали существовать как автономные существа.
00:10:34Это то, что происходит, когда они умирают.
00:10:38Хотя этот отрывок не задумывался как метафора, он тем не менее великолепен
00:10:40и очень актуален для Amazon.
00:10:43Я бы сказал, это актуально для всех компаний, институтов и для каждой
00:10:45из наших индивидуальных жизней тоже.
00:10:48Какими способами мир тянет вас за собой, пытаясь сделать «нормальными»?
00:10:49Сколько труда требуется, чтобы сохранить свою самобытность, сохранить то,
00:10:53что делает вас особенными?
00:10:57Я знаю одну счастливую супружескую пару, у которой есть постоянная шутка.
00:10:58Нередко муж смотрит на жену с притворным отчаянием и говорит ей:
00:11:02«Ну неужели ты не можешь просто быть нормальной?».
00:11:06Они оба улыбаются и смеются.
00:11:07И, конечно, глубокая истина в том, что именно её уникальность он в ней и любит.
00:11:09Но в то же время верно и то, что часто всё было бы проще, требовало бы меньше
00:11:12энергии, если бы они были чуть более «нормальными», верно?
00:11:13Это явление происходит в любых масштабах и на всех уровнях.
00:11:16Демократия — это не норма.
00:11:19Тирания — вот историческая норма.
00:11:23Если бы мы прекратили всю ту непрерывную работу, которая нужна для поддержания
00:11:24нашей уникальности в этом отношении, мы бы быстро пришли к равновесию с тиранией.
00:11:26Мы все знаем, что самобытность и оригинальность ценны.
00:11:30Нас всех учили «быть собой».
00:11:34Но я прошу вас осознать и реалистично оценить то,
00:11:38сколько энергии требуется для поддержания этой самобытности.
00:11:40Мир хочет, чтобы вы были типичными, он тянет вас тысячей разных способов.
00:11:44Не позволяйте этому случиться.
00:11:46За свою уникальность нужно платить, и это того стоит.
00:11:49Сказочная версия «будь собой» гласит, что вся твоя боль исчезнет,
00:11:50как только ты позволишь своей индивидуальности сиять.
00:11:54Эта версия вводит в заблуждение.
00:11:57Быть собой стоит того, но не ждите, что это будет легко или бесплатно.
00:11:58Вам придется вкладывать в это энергию постоянно.
00:12:00Мир всегда будет пытаться сделать Amazon более типичным, привести нас в равновесие
00:12:04с окружающей средой.
00:12:07Это потребует непрерывных усилий, но мы можем и должны быть лучше этого».
00:12:11Вы должны, черт возьми, держать планку.
00:12:12Это было последнее письмо, которое написал Джефф Безос.
00:12:16Только подумайте: из всего того, что он хотел сказать, напоследок он
00:12:17решил оставить именно эту мысль: «Вот наш стандарт».
00:12:21«Вот что делает нас другими».
00:12:25И, конечно, это потребует труда.
00:12:29Конечно, потребуется больше способов решения проблемы.
00:12:30Это может стоить на миллионы больше — выбрать лучшее решение вместо простого.
00:12:32Но если бы я мог передать только одну вещь: по стандартам,
00:12:34которые человек устанавливает для себя, можно понять, каким предпринимателем он станет.
00:12:40Они продолжают давить и спрашивать: «Почему это не может быть быстрее?».
00:12:47«Почему это не может быть проще?».
00:12:51Есть известные истории, как Стив Джобс клал телефонный справочник на стол и говорил:
00:12:54«Он должен туда поместиться».
00:12:55А люди отвечали: «Такого еще никто не делал».
00:12:59Или Илон Маск на производственной линии говорит: «Тут может быть два болта».
00:13:00Ему говорят: «Невозможно, никто так не делал».
00:13:02А он: «Разложите это по законам физики».
00:13:02«Почему мы не можем сделать это?».
00:13:06И когда кто-то спорит с вами и говорит: «Мы не можем нанимать так быстро».
00:13:07Спросите: «Почему?».
00:13:08«Какой физический закон мешает нам нанимать так быстро?».
00:13:10Если другая компания, которая в 20 раз больше, нанимает по 100 человек в день,
00:13:11почему у нас на это уходит год?
00:13:12Какой вариант мы выбираем или какую цену мы не готовы платить,
00:13:16чтобы сделать инвестицию и приблизить наше будущее?
00:13:16Я думаю, именно этот напор, эта неукротимая энергия и драйв — выбирать путь отличия,
00:13:18верно?
00:13:23Выбирать идеальное значение как свой стандарт и затем
00:13:23неустанно, пусть и не всегда совершенно, стремиться воплотить его в жизнь.
00:13:24Я считаю, что именно в этом причина, почему вы выигрываете или проигрываете.
00:13:28И я сейчас не говорю о базовых вещах.
00:13:29Если вы хотите быть средним — просто смотрите на средние показатели по отрасли,
00:13:36на отраслевые нормы и стандарты.
00:13:37Но большинство компаний в США работают в ноль.
00:13:43Среднестатистический владелец бизнеса почти ничего не зарабатывает.
00:13:48Так зачем нам мерить себя этим?
00:13:52По самому определению, мы должны отвергнуть подавляющее большинство того, что делают другие,
00:13:53чтобы достичь того, чего другие не могут.
00:13:56И я бы призвал вас быть менее «разумными».
00:13:58Этот навык сослужил мне хорошую службу.
00:14:04Представьте: я говорю, что хочу побить мировой рекорд, хотя у всех остальных авторов
00:14:05были за спиной огромные медиа-империи.
00:14:06У них были контракты на миллионы.
00:14:08За книгами президентов и монархов стояли национальные СМИ.
00:14:13А я — просто парень из Америки, который сказал: «Давайте попробуем превзойти их всех».
00:14:15И мы это сделали. Черт возьми, мы это сделали!
00:14:20За 24 часа мы продали больше, чем принц Гарри и Обама вместе взятые.
00:14:23Пожалуйста, не поймите это как неуважение к кому-либо.
00:14:28Я говорю это только ради одного: когда я
00:14:32изначально поставил эту цель, представляете, сколько людей говорили:
00:14:33«Не знаю, насколько это реалистично, мужик», «Это очень большая цифра».
00:14:38«Я тут подумал... а что если не получится?».
00:14:43Кто-то меня прямо спросил: «А что если мы не достигнем цели?».
00:14:46Я ответил: «Мы дерзнем по-крупному, твою мать».
00:14:47В этом весь смысл. Ну и что, если не достигнем цели?
00:14:53Это не повод даже не пытаться. Нужно пробовать всерьез,
00:14:58а не говорить: «Ой, мы попробуем и будем надеяться».
00:15:02Нет, мы должны продумать пять вариантов того, что может пойти не так, и всё равно прийти к цели.
00:15:05Я говорю это, потому что за свои цели — и, вероятно, за ваши —
00:15:07никогда не нужно извиняться.
00:15:09То, что они кажутся «неразумными» — это нормально. Вам и не нужно быть разумными.
00:15:12Мир хочет, чтобы вы были благоразумны.
00:15:15А вам нужно быть неразумными.
00:15:18Нужно уметь упереться рогом, проявить определенное упрямство.
00:15:23Думаю, Питер Тиль и другие великие инвесторы говорят о феноменальных предпринимателях
00:15:26именно потому, что те порой не слишком покладисты. Им не нужно одобрение большинства.
00:15:30Им не нужно, чтобы их все любили, потому что они верят в то, во что верят.
00:15:31Суть в том, что для получения сверхприбыли в чем угодно
00:15:36нужно идти против общепринятой мудрости.
00:15:38Общепринятая мудрость тоже может быть верной.
00:15:42А это значит, что либо вы идиот, либо вы правы и просто опередили время.
00:15:43Именно там и лежит награда.
00:15:45Процесс, к которому я прихожу, всегда один: какой
00:15:48физический закон реальности мешает нам продать столько книг?
00:15:51Поэтому всё свелось к: «Ок, нам нужны запасные генераторы».
00:15:55Нет электричества — мы не можем продавать книги.
00:15:57Нам нужно обеспечить резервные каналы интернета.
00:16:01Нет интернета — нет продаж.
00:16:04Ок, а книг у нас хватит?
00:16:06Значит, нужно их напечатать. Отлично.
00:16:09Нужна логистика: сотни и сотни людей, готовых
00:16:12отгружать эти книги. Ок. Если всё это есть, то дело остается только
00:16:14за охватом и достаточно привлекательным предложением,
00:16:18чтобы достаточно большая аудитория сказала «да». Вот и всё.
00:16:21У вас в бизнесе есть такие же проблемы.
00:16:24Недостаточно денег, медленный найм,
00:16:25цена не та, которую вы хотите.
00:16:28Если вы верите и можете логически обосновать: «Что мешает нам это сделать?»,
00:16:29тогда вы сможете получить эти особые, выдающиеся результаты.
00:16:30Так достигаются неразумные, небывалые успехи.
00:16:32Но всё начинается с неразумной убежденности в том, что вы будете держать планку,
00:16:34что это будет вашим стандартом.
00:16:38А то, что никто другой никогда не делал этого раньше, не значит для вас ровным счетом ничего,
00:16:41потому что нет объективных причин, почему они не могли этого сделать.
00:16:45И честь вам и хвала за то, что вы игнорируете факт их посредственности.
00:16:49You're not cash flowing enough. You're not hiring fast enough.
00:16:51You're not your price isn't what you want it to be.
00:16:53If you believe and you could reason it say like what prevents us from doing this.
00:16:57I think that that's where you can get these special outsized returns.
00:17:02I think that's where you can have the unreasonable accomplishments.
00:17:04But it comes first from having unreasonable conviction that you will hold the line, that
00:17:09this will be the standard that you have.
00:17:10And the fact that no one else has ever done it before means absolutely nothing to you
00:17:14because there's no reason that they couldn't have done it.
00:17:16And good on you for ignoring the fact of their mediocrity.