00:00:001995년, 린다 와인먼이라는 그래픽 디자인 교사이자
00:00:13야심 찬 기업가였던 한 여성이 lynda.com이라는 웹사이트를 만들기로 했습니다.
00:00:16새로운 그래픽 디자인 도구들을 마음껏 시험해 볼 수 있는
00:00:21연습장이 필요했기 때문이죠. 당시 개발 중이던 포토샵, 일러스트레이터 등
00:00:26수많은 디지털 도구들 말입니다.
00:00:27또한 학생들의 작품을 모두가 볼 수 있게 게시할 공간도 필요했습니다.
00:00:32그녀가 웹사이트를 구축하자 사업은 성장하기 시작했습니다.
00:00:37그리고 2002년, 그녀는 이 사업이 훨씬 더 큰 가능성이 있음을 깨달았습니다.
00:00:42그래서 그녀는 모든 강의를 온라인으로 전환했습니다.
00:00:45이후 이 회사는 링크드인에 15억 달러라는
00:00:53거액에 매각되어 '링크드인 러닝'으로 이름을 바꿨습니다.
00:00:56린다는 제가 '기업가의 역발상 마인드셋'이라 부르는 것의 전형적인 모델입니다.
00:01:04오늘 저는 이 마인드셋에 대해 이야기해 보려 합니다. 시작해 보죠.
00:01:09첫째, 왜 제가 이를 '역발상'이라 부를까요?
00:01:12우선, 이 여섯 가지 마인드셋은 오늘날 대기업들이 말하는
00:01:20이른바 '베스트 프랙티스(모범 사례)'와는 정반대로 움직이기 때문입니다.
00:01:22런던 비즈니스 스쿨을 비롯한 여러 경영대학원에서 가르치는
00:01:26전략, 마케팅, 리스크 관리 등에 관한 상식과도 완전히 배치되죠.
00:01:32여러분은 물으실 겁니다. “존, 마인드셋이 정확히 무슨 뜻인가요?”
00:01:37마인드셋은 말 그대로 머릿속에 있는 것입니다.
00:01:40태도, 습관, 사고방식, 정신적 경향 같은 것들이죠. 어떤 상황이 닥쳤을 때
00:01:48우리가 어떻게 반응할지를 미리 결정짓는 요소입니다.
00:01:53그리고 우리 기업가들은 그 '상황'을 '기회'라고 부릅니다.
00:01:57이제 여섯 가지 마인드셋을 소개하겠습니다. 첫 번째는 “우리는 할 수 있다(Yes We Can)”입니다.
00:02:02경영대학원의 전략 기초 강의에서는 이렇게 가르칩니다.
00:02:07기업은 “본업에 충실해야 한다”라고 말이죠.
00:02:11우리가 정말 잘하는 것이 무엇인지 파악해야 합니다.
00:02:13그것을 '핵심 역량'이라 부르며, 이를 기반으로 투자하고 육성하여
00:02:18더욱 탄탄하게 만들어야 합니다.
00:02:21그런데 누군가 나타나서 핵심 역량 밖의 새로운 일을 해줄 수 있느냐고 묻는다면
00:02:25어떻게 대답해야 할까요?
00:02:26보통은 “죄송하지만 안 됩니다”라고 합니다.
00:02:27우리는 그런 일은 하지 않는다고 말이죠.
00:02:30하지만 브라질의 기업가 아놀드 코레아는 이러한 규칙을 무시함으로써
00:02:36오늘날 '아트모 디지털(Atmo Digital)'이라 불리는 멋진 기업을 키워냈습니다.
00:02:41그는 이미 사업 모델을 두 번이나 바꿔서 대형 이벤트 관리 및 제작 업체로 자리 잡은 상태였습니다.
00:02:48그러던 중 한 고객이 그에게 말했습니다. “브라질 전역에 260개 매장이 흩어져 있는데,
00:02:55땅이 너무 넓어서 매장 직원들에게 교육이나 동기부여 이벤트를
00:03:00실시간으로 방송하고 싶습니다.”
00:03:04“그러니 아놀드, 모든 매장 교육실에 TV를 설치하고,
00:03:10위성 업링크를 구축해서 이 좋은 콘텐츠들을 매장에 보내줄 수 있을까요?”
00:03:15그의 대답은 무엇이었을까요?
00:03:16그는 위성 기술에 대해 전혀 몰랐고 상파울루 밖에서 사업해 본 적도 없었지만,
00:03:21“네, 할 수 있습니다”라고 답했고 결국 해냈습니다.
00:03:26몇 년 후, 월마트를 포함한 다른 고객들이
00:03:31이렇게 제안했습니다. “매장 뒷방에 TV가 있는 것도 좋지만,
00:03:36매장 판매대 쪽에 TV가 있으면 더 멋지지 않을까요? 그러면 광고를 틀 수 있잖아요.”
00:03:40“고객이 세제 코너를 지나갈 때,
00:03:45그 코너에 P&G 세제 광고가 나오는 식이죠.”
00:03:49그 요청에 아놀드는 뭐라고 했을까요?
00:03:52“네, 할 수 있습니다.”
00:03:54아놀드는 핵심 역량을 벗어난 고객의 새로운 요구가 있을 때마다
00:04:00“네, 할 수 있습니다”라고 말하며 수년에 걸쳐
00:04:05자신의 사업을 근본적으로 네 번이나 재창조했습니다.
00:04:07두 번째 마인드셋은 '제품 중심'이 아닌 '문제 중심'의 논리입니다.
00:04:12오늘날 대기업들은 온통 제품에만 매몰되어 있습니다.
00:04:16예를 들어, 미국에서 저희 가족은 오랫동안 '타이드(Tide)' 세제로 빨래를 해왔습니다.
00:04:22종종 저희끼리 웃곤 하는데, 새로운 브랜드 매니저가 왔다는 걸 바로 알 수 있거든요.
00:04:27어떻게 아냐고요?
00:04:28제품을 바꾸기 때문입니다.
00:04:29파란색 알갱이를 빼고 초록색으로 바꾼 다음,
00:04:34“신제품, 성능 개선”이라고 홍보하죠.
00:04:36여러분, 이게 혁신일까요?
00:04:38글쎄요, 저는 잘 모르겠습니다.
00:04:40코카콜라는 어떤가요?
00:04:42클래식 코크가 있었고, 그다지 성공하지 못한 '뉴 코크'가 있었죠.
00:04:44결과는 별로 좋지 않았습니다.
00:04:46그 뒤로 다이어트 코크, 제로, 바닐라, 체리 등 수많은 콜라가 나왔습니다.
00:04:52하지만 저는 이것이 진정한 혁신이라고 생각하지 않습니다.
00:04:55기업가는 제품에 집중하지 않습니다.
00:05:00우리는 '문제'에 집중합니다.
00:05:03조나단 손이라는 인물은 매우 유용한 기술을 개발했습니다.
00:05:08여기 보시는 도구는 '수술용 포셉'입니다.
00:05:13거의 모든 의료 분야의 외과의사들이 수술할 때 사용하는
00:05:19가장 기본적인 도구 중 하나죠.
00:05:20그런데 이 수술용 포셉에는 큰 문제가 하나 있었습니다.
00:05:23인체 조직에 자꾸 달라붙는다는 것이었죠.
00:05:26여러분이 안면 거상술을 받고 있는데 성형외과 의사가 마무리 작업을 하는 상황을 상상해 보세요.
00:05:31그런데 자꾸 조직이 포셉에 달라붙는다면요?
00:05:35결과가 예상만큼 좋지 않을 수도 있고,
00:05:39의사는 짜증이 날 것이며 수술 시간은 더 길어질 겁니다.
00:05:43조나단은 “내가 개발한 새로운 은-니켈 합금으로
00:05:45이 문제를 해결할 수 있겠다”라고 생각했습니다.
00:05:54처음 성형외과 의사들에게 집중했을 때는 사업이 빨리 성장하지 않았습니다.
00:05:58그래서 그는 “이 문제를 더 절실하게 겪고 있는
00:06:02다른 전문 분야가 없을까?” 고민했습니다.
00:06:03그러다 발견한 곳이 바로 신경외과였습니다.
00:06:06신경외과 의사들은 우리 몸의 척추와 뇌를 다룹니다.
00:06:12여러분과 저 모두 뇌 수술을 받을 일이 없기를 바랍니다만,
00:06:15만약 종양을 제거해야 한다면 포셉이 다른 조직에 달라붙지 않기를 바라겠죠.
00:06:21뇌세포 하나하나가 소중하니까요.
00:06:26조나단 손은 환상적인 기업을 일구었고, 몇 년 후 스트라이커(Stryker)에 매각했습니다.
00:06:31스트라이커도, 조나단과 투자자들도
00:06:32모두 매우 만족스러운 결과를 얻었습니다.
00:06:35왜일까요?
00:06:36그가 제품이 아니라 문제 해결에 집중했기 때문입니다.
00:06:42다음 마인드셋입니다.
00:06:43'넓게' 보지 말고 '좁게' 생각하십시오.
00:06:46조나단 손처럼 제가 소개할 다른 기업가도 문제에 집중하되
00:06:50타겟 시장을 매우 좁게 설정했습니다.
00:06:54반면 대기업의 상식은 좁은 시장을 원치 않습니다.
00:06:57당연히 큰 시장을 원하죠.
00:07:00실질적인 성과를 내야 하니까요.
00:07:01대기업이 왜 사소하고 작은 시장에 관심을 두겠습니까?
00:07:04하지만 오늘날 누구나 아는 '나이키'를 설립한 필 나이트와 빌 바워먼은
00:07:09처음부터 명확한 문제를 포착하고 있었습니다.
00:07:12아주 좁은 타겟 시장만이 겪고 있던 문제였죠.
00:07:16필 나이트는 장거리 육상 선수였고, 빌 바워먼은
00:07:20그의 트랙 코치였습니다.
00:07:24당시 운동화에는 문제가 있었습니다. 장거리용이 아니라
00:07:28단거리 선수용으로 만들어졌기 때문입니다. 단거리 선수들은
00:07:32잘 정돈된 매끄러운 트랙 위를 달립니다.
00:07:34하지만 장거리 선수들은 트랙만 돌지 않습니다.
00:07:36그들이 어디를 달립니까?
00:07:37시골길이나 흙길을 달리고, 늘 나뭇가지와 돌을 밟습니다.
00:07:43그래서 발목을 삐거나 장거리를 반복해서 달리다 보니 정강이 통증(신스플린트)에 시달렸죠.
00:07:49나이트와 바워먼은 생각했습니다. “장거리 선수들, 특히 훈련량이 엄청난
00:07:54최정예 장거리 선수들을 위한 더 좋은 신발이 필요해.”
00:08:00그래서 측면 안정성을 높이고 발바닥면을 넓힌
00:08:05더 나은 신발을 만들기로 했습니다.
00:08:06정강이 통증을 방지하기 위해 쿠션도 더 보강했죠.
00:08:10게다가 무게를 단 몇 온스라도 줄인다면 수천, 수만 걸음을 떼는
00:08:15마라톤 같은 경기에서 훨씬 더 빠른 기록을
00:08:19낼 수 있을 것이었습니다.
00:08:21그 뒤 나이키가 어떻게 됐는지는 다들 아시죠?
00:08:24좁은 타겟 시장을 위해 정교하게 설계된 신발을 만들고,
00:08:31아시아에서 신발을 수입하고 선수들의 선택을 받는 법을 터득한 뒤에
00:08:36그들은 무엇을 했을까요?
00:08:39테니스의 존 매켄로, 농구의 마이클 조던으로 확장했고 결과는 지금 우리가 보는 대로입니다.
00:08:45나이키는 스포츠화와 그 이상의 분야에서 세계적인 리더가 되었습니다.
00:08:50다음은 '선입금 요청으로 유동성 확보하기'입니다.
00:08:54오늘날 대기업들은 현금이 넘쳐납니다.
00:08:58요즘 같은 까다로운 시기에도 곳곳에 현금이 깔려 있죠.
00:09:02제약사 머크(Merck)는 2018년에 자사주 매입과 배당을 통해 주주들에게 엄청난 돈을 환원하면서도,
00:09:09그 많은 현금 중 R&D에 투자할 곳은 고작 100억 달러치밖에 찾지 못했습니다.
00:09:15뭔가 잘못된 것 같지 않나요?
00:09:16이건 좀 아니라는 생각이 듭니다.
00:09:19하지만 일론 머스크와 테슬라 팀 같은 기업가들에게 현금은
00:09:25사업의 생명줄과 같습니다.
00:09:26머스크가 테슬라에 합류했을 때 그는 “앞으로의 계획이 뭡니까?”라고 물었습니다.
00:09:30그 팀은 계획이 있었습니다.
00:09:31멋진 스포츠카를 만들어 돈을 많이 번 뒤,
00:09:35그 수익으로 조금 더 저렴한 차를 만들고, 다시 그 돈으로
00:09:40대중적인 차를 만들어 전 세계 자동차 산업의
00:09:46탄소 배출 문제를 해결하겠다는 구상이었죠.
00:09:52그러자 머스크는 “일단 차부터 좀 팔아봅시다”라고 말했습니다.
00:09:58그들은 캘리포니아에서 소규모 로드쇼를 열고 세 가지 특징을 가진 사람들을 초대했습니다.
00:10:06첫째 환경에 관심이 있고, 둘째 부유하며,
00:10:09셋째 최첨단 제품을 가장 먼저 소유하는 걸
00:10:13멋지다고 생각하는 사람들이었죠.
00:10:16결과는 어땠을까요?
00:10:17대당 10만 달러인 테슬라 로드스터 100대를 즉시 현금 완납 조건으로 팔았습니다.
00:10:25계산해 보세요. 차를 만들기 시작하기도 전에
00:10:30은행에 들어온 현금이 자그마치 1,000만 달러였습니다.
00:10:35이 원칙은 테슬라의 여정 내내 이어졌습니다.
00:10:40몇 년 전 모델 3를 출시했을 때도, 거의 50만 명의 소비자가
00:10:461,000달러씩 예약금을 걸었습니다.
00:10:5050만 명에게 1,000달러씩 받으면 5억 달러입니다. 그 현금을 가지고
00:10:57설계도 하고, 설비도 맞추고, 공장도 정비할 수 있었던 거죠.
00:11:03여러분도 이런 비즈니스 모델로 창업하고 싶지 않으신가요?
00:11:08다음 마인드셋입니다.
00:11:09구걸하고 빌리되, 제발 훔치지는 마십시오.
00:11:13경영대학원 재무 시간에는 프로젝트의 타당성을 분석하는 법을 가르칩니다.
00:11:19투자 규모를 산정한 다음, 향후 5년이나 10년 동안
00:11:23발생할 현금 흐름을 예상합니다.
00:11:28그리고 그 투자 대비 수익률(ROI)이 충분한지 따져보죠.
00:11:34ROI가 좋으면 프로젝트를 진행합니다.
00:11:37그게 이론이죠.
00:11:38하지만 영국에서 숲속 어드벤처 사업인 '고 에이프(Go Ape)'를 일군
00:11:44트리스트럼 메이휴와 레베카 메이휴 부부는 전혀 그렇게 생각하지 않았습니다.
00:11:50그들은 영국에 숲속 체험 사업을 만들고 싶어 했습니다.
00:11:55휴가 때 프랑스에서 본 모델이 마음에 들었거든요.
00:11:58그런데 나무는 어디서 구할까요?
00:12:01영국에서 나무를 가장 많이 가진 곳이 어디일까요?
00:12:03바로 영국 산림위원회(Forestry Commission)였습니다. 수많은 국유림을 관리하고 있었죠.
00:12:11마침 산림위원회는 방문객 수를 늘리는 데 큰 관심이 있었습니다.
00:12:15국유림 안에 숲속 어드벤처 코스가 생기는 것보다
00:12:21방문객을 늘리는 더 좋은 방법이 어디 있겠습니까?
00:12:24그래서 트리스트럼 부부는 산림위원회를 찾아가 이렇게 제안했습니다. “우선 5곳에서만
00:12:32시범 사업을 하게 해주시면, 성공 여부를 증명한 뒤 나머지 숲에 대해서는
00:12:3725년간 독점 운영권을 주십시오.”
00:12:40거래는 성사되었고, 현재 영국 전역에는 30개 이상의 고 에이프 지점이 있습니다.
00:12:46미국에도 이미 꽤 많이 진출해 있죠.
00:12:48이게 어떻게 가능했을까요?
00:12:50필요한 자산의 대부분을 빌렸기 때문입니다.
00:12:53나무, 화장실, 주차장 같은 모든 시설을 빌려 썼습니다.
00:12:59그들이 한 일이라곤 나무에 장비를 설치한 것뿐이었습니다.
00:13:01정말 멋진 전략이죠.
00:13:02기업가와 '허락'은 마치 물과 기름 같은 사이입니다.
00:13:07기업가라면 다들 공감하실 겁니다.
00:13:10대기업에서 혁신적이거나 일반적인 상식과는 다른 새로운 일을 하려면
00:13:15먼저 법무팀의 검토를 거쳐야 합니다. 규제가 워낙 복잡해서
00:13:19잘못하면 경영진이 감옥에 갈 수도 있기 때문이죠.
00:13:26그래서 새로운 시도에 대해 'YES'를 받아내기는 매우 어렵고 오래 걸리지만,
00:13:31'NO'라는 대답을 듣기는 아주 쉽습니다.
00:13:35하지만 우버를 만든 트래비스 캘러닉과 가렛 캠프 같은 이들을 보십시오.
00:13:41그들이 샌프란시스코 당국에 “택시 한 대 없이 택시 회사를 차려도 될까요?”라고
00:13:46미리 허락을 구하는 게 현명했을까요?
00:13:49절대 아니었겠죠.
00:13:51만약 물어봤다면 규제 당국이 뭐라고 했을까요? 당연히
00:13:55절대 안 된다고 했겠죠.
00:13:57기존 택시 산업을 위협할 테니까요.
00:13:59그래서 기업가는 허락을 구하지 않습니다.
00:14:02그냥 실행에 옮깁니다.
00:14:03물론 우버가 성장 과정에서 보여준 비윤리적이거나
00:14:09불법적인 행태들을 옹호하는 것은 아닙니다.
00:14:11하지만 규제가 모호하거나 디지털 시대의 가능성을 반영하지 못하고 있을 때,
00:14:17일단 밀고 나가는 그 원칙만큼은 기업가 정신의 핵심입니다.
00:14:27이제 여러분께 네 가지 질문을 던지며 마무리하겠습니다.
00:14:32첫째, 이 마인드셋 중 여러분이 이미 갖춘 것은 무엇인가요?
00:14:37아마 한두 개는 이미 있을 겁니다.
00:14:40둘째, 부족한 마인드셋은 학습할 수 있을까요?
00:14:43저는 충분히 가능하다고 생각합니다.
00:14:46셋째, 이런 마인드셋이 필요한 동료에게 이를 가르쳐줄 수 있을까요?
00:14:54마지막으로, 지금 여러분이 직면한 난관을 돌파하기 위해
00:15:01활용해 볼 만한 마인드셋은 무엇인가요?
00:15:06규칙을 깨는 여섯 가지 역발상 마인드셋이 여러분 모두의
00:15:15세상을 바꾸는 데 도움이 되기를 바랍니다.