काम करने की इच्छा वास्तव में कैसे पैदा करें
DDaniel Pink
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Transcript
00:00:00लगभग 15 साल पहले मैंने प्रेरणा (motivation) पर एक किताब लिखी थी और यह मेरी कल्पना से कहीं अधिक सफल रही
00:00:06न्यूयॉर्क टाइम्स की बेस्टसेलर सूची में 159 सप्ताह तक रही, 40 से अधिक भाषाओं में इसकी लाखों प्रतियाँ बिकीं
00:00:10अमेज़न ने बाद में इसे सर्वकालिक सर्वश्रेष्ठ नेतृत्व पुस्तकों में से एक नामित किया और फिर भी अजीब बात यह है
00:00:15कि हम काम और स्कूल में जो कुछ भी करते हैं, उसका अधिकांश हिस्सा अभी भी किताब के मुख्य निष्कर्ष की अनदेखी करता है
00:00:21हम में से बहुत से लोग अभी भी पुराने विचारों का उपयोग करके खुद को प्रेरित करने की कोशिश करते हैं और साक्ष्य दिखाते हैं कि वे अक्सर उल्टा असर करते हैं
00:00:28इसलिए यह वीडियो किसी किताब का सारांश या अध्याय-दर-अध्याय का विवरण नहीं है, यह अधूरा काम है
00:00:34मैं 'ड्राइव' (Drive) से सात सबसे महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि (insights) साझा करने वाला हूँ, वे विचार जो लोग मुझे बताते हैं
00:00:38कि उन्हें सबसे आश्चर्यजनक, सबसे उपयोगी और सबसे परेशान करने वाले लगे, अंत तक आप समझ जाएंगे कि प्रेरणा वास्तव में कैसे काम करती है
00:00:45और आप अभी से क्या अलग कर सकते हैं, तो चलिए उस विश्वास से शुरू करते हैं जो सबसे अधिक
00:00:50नुकसान पहुँचाता है। अंतर्दृष्टि संख्या एक: गाजर और छड़ी (carrots and sticks) उतना काम नहीं करतीं जितना हम सोचते हैं। हम मानते हैं
00:00:56कि प्रेरणा सरल है; यदि आप व्यवहार को पुरस्कृत करते हैं तो आपको अधिक मिलता है, यदि आप व्यवहार को दंडित करते हैं तो आपको
00:01:01कम मिलता है। सामाजिक विज्ञान के 50 वर्षों के अध्ययन, विशेष रूप से एडवर्ड देसी और रिचर्ड रयान का काम, कहता है कि यह
00:01:06सच है कभी-कभी, लेकिन हर समय नहीं। संगठनों और स्कूलों में हम एक निश्चित प्रकार के प्रेरक का उपयोग करते हैं
00:01:12सामाजिक वैज्ञानिक इसे 'नियंत्रित आकस्मिक प्रेरक' कहते हैं, मैं इसे 'यदि-तो' (if-then) पुरस्कार कहता हूँ, जैसे कि यदि आप
00:01:18यह करते हैं तो आपको वह मिलता है। यदि आप इस लक्ष्य को प्राप्त करते हैं तो आपको बोनस मिलता है, यदि आप अपना होमवर्क पूरा करते हैं तो आपको
00:01:24मिठाई मिलती है। ड्राइव के पहले दो अध्यायों में, मैं दशकों के शोध की समीक्षा करता हूँ जो एक सरल
00:01:30निष्कर्ष पर आता है: यदि-तो पुरस्कार सरल कार्यों के लिए अल्पकालिक लक्ष्यों के साथ अच्छा काम करते हैं, लेकिन वे काफी कम
00:01:38अच्छी तरह काम करते हैं जटिल रचनात्मक कार्यों के लिए लंबी समय-सीमा के साथ। यह इतना विफल क्यों होता है, इसे देखने के लिए एक सरल
00:01:44प्रयोग है जो इसे स्पष्ट कर देता है। कल्पना कीजिए कि आप एक मेज पर बैठे हैं, आपके सामने एक मोमबत्ती, एक
00:01:49टैक का डिब्बा और माचिस की एक डिब्बी है। आपका काम मोमबत्ती को दीवार से इस तरह जोड़ना है कि मोम
00:01:56मेज पर न टपके। अब अधिकांश लोग सीधे मोमबत्ती को दीवार पर चिपकाने की कोशिश करते हैं, जो काम नहीं करता या
00:02:01वे मोमबत्ती को पिघलाकर दीवार पर चिपकाने की कोशिश करते हैं, वह भी काम नहीं करता। अंततः, बहुत निराशा के बाद
00:02:07उन्हें एक अंतर्दृष्टि मिलती है: टैक के डिब्बे को खाली करो, डिब्बे को दीवार पर ठोंको, इसे मोमबत्ती के लिए एक मंच के रूप में उपयोग करो।
00:02:14चाबी यह है कि डिब्बे को सिर्फ एक कंटेनर के रूप में नहीं बल्कि समाधान के एक हिस्से के रूप में देखना है। अब यहाँ असली मोड़ है,
00:02:20जब मनोवैज्ञानिक सैम ग्लक्सबर्ग ने 1960 के दशक में यह प्रयोग किया और सबसे तेज़ समाधान के लिए
00:02:25नकद पुरस्कार की पेशकश की, तो पुरस्कृत समूह ने बिना किसी पुरस्कार वाले समूह की तुलना में समस्या को हल करने में तीन और आधा मिनट अधिक लिए।
00:02:32इसे समझें: पुरस्कार ने सोच को तेज़ नहीं किया, इसने इसे मंद कर दिया। पुरस्कार ने
00:02:39प्रदर्शन को तेज़ नहीं किया, इसने इसे धीमा कर दिया। वह प्रति-सहज (counter-intuitive) खोज 'ड्राइव' के पूरे तर्क को शुरू करती है,
00:02:47तो यहाँ एक सरल उपाय है: सीधे यांत्रिक कार्यों के लिए यदि-तो पुरस्कारों का उपयोग करें जिनमें आसान
00:02:53परिणाम हों और कम समय सीमा हो, लेकिन जटिल रचनात्मक कार्यों के लिए उनसे बचें। और एक बार जब आप यह देख लेते हैं, तो बड़ा
00:02:59सवाल यह बन जाता है: वास्तव में हमें क्या प्रेरित करता है? अंतर्दृष्टि संख्या दो: मनुष्यों के पास तीन ड्राइव हैं, एक नहीं।
00:03:06प्रेरणा को इतना गलत समझने का एक कारण यह है कि हम मानव स्वभाव को बहुत सरल बनाते हैं। हम लोगों के साथ ऐसा व्यवहार करते हैं जैसे
00:03:13वे एक-आयामी (one-dimensional) हैं या शायद दो-आयामी, लेकिन मनुष्य त्रि-आयामी (three-dimensional) हैं। हमारे पास तीन
00:03:19ड्राइव हैं। पहला: हमारे पास जैविक ड्राइव हैं; जब हम भूखे होते हैं तो हम खाते हैं, जब हमें प्यास लगती है तो हम पीते हैं,
00:03:23जब हम थक जाते हैं तो हम सोते हैं। बाह्य प्रेरणा (extrinsic motivation): कई उदाहरणों में हम पुरस्कारों और दंडों के प्रति
00:03:29अनुमानित रूप से प्रतिक्रिया देते हैं। अपने बच्चे को कचरा बाहर निकालने के लिए भुगतान करें और वह शायद ऐसा करेगी।
00:03:35देर से आने पर किसी कर्मचारी पर जुर्माना लगाएँ और वे संभवतः समय पर आएँगे, कम से कम शुरुआत में। लेकिन वह
00:03:41पूरी कहानी नहीं है क्योंकि हम सभी के पास तीसरी ड्राइव है: आंतरिक प्रेरणा (intrinsic motivation)। एडवर्ड देसी, सामाजिक
00:03:47वैज्ञानिक जिनका मैंने अभी उल्लेख किया है, उन्होंने इसे इस तरह रखा: मनुष्यों में नवीनता और चुनौतियों को खोजने,
00:03:53अपनी क्षमताओं का विस्तार और अभ्यास करने और सीखने की स्वाभाविक प्रवृत्ति होती है। दूसरे
00:04:00शब्दों में, हम केवल जीवित रहने या इनाम पाने के लिए चीजें नहीं करते। हम चीजें इसलिए करते हैं क्योंकि हमें उन्हें करने में मज़ा आता है,
00:04:07क्योंकि वे स्वाभाविक रूप से संतोषजनक हैं, क्योंकि वे सही काम हैं, क्योंकि वे हमें दूसरों के साथ जोड़ते हैं।
00:04:12पुरस्कार स्वयं गतिविधि है - सीखना, प्रगति, उद्देश्य की भावना। यह तीसरी ड्राइव
00:04:18कोई बोनस नहीं है, यह हम जो हैं उसका एक मुख्य हिस्सा है। इसलिए एक और उपाय: ऐसी तीन चीजों को लिखकर अपनी तीसरी ड्राइव खोजें जो आप मुफ्त में करते हैं।
00:04:25शायद यह कला बनाना है, या बच्चों के साथ काम करना है, या कोई व्यवसाय बनाना है, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता।
00:04:32उन्हें सूचीबद्ध करें और वह इस बात की झलक है कि आपको वास्तव में क्या प्रेरित करता है। अब, इसका मतलब यह नहीं है कि पुरस्कार मायने नहीं रखते;
00:04:37वे करते हैं, बस हमारी सोच से अलग। अंतर्दृष्टि संख्या तीन: पुरस्कार अभी भी मायने रखते हैं, बस उस तरह नहीं
00:04:44जिस तरह से हम उनका उपयोग करते हैं। मुझे किसी चीज के बारे में बहुत स्पष्ट होने दें: ड्राइव पुरस्कारों के खिलाफ कोई तर्क नहीं है। मनुष्य
00:04:51पुरस्कार पसंद करते हैं, आप पुरस्कार पसंद करते हैं, मैं पुरस्कार पसंद करता हूँ। यह विज्ञान के आधार पर पुरस्कारों का उपयोग करने के लिए एक तर्क है,
00:04:58अंतर्ज्ञान के आधार पर नहीं, क्योंकि सभी पुरस्कार समान नहीं बनाए गए हैं। बुनियादी सच्चाई से शुरू करें: काम पर लोगों को
00:05:06भुगतान करने और निष्पक्ष रूप से भुगतान करने की आवश्यकता है। यह प्रेरणा के लिए एक आधारभूत स्थिति है। यदि लोगों को कम भुगतान किया जाता है
00:05:12या अनुचित तरीके से व्यवहार किया जाता है, तो प्रेरणा खत्म हो जाती है। और ईमानदार रहें, आज बहुत से लोगों को
00:05:18उतना भुगतान नहीं मिल रहा है जितना वे हकदार हैं। आधारभूत पुरस्कार आवश्यक हैं, लेकिन वे पर्याप्त नहीं हैं। समस्या तब उत्पन्न होती है जब पुरस्कार
00:05:25काम करने का कारण बन जाते हैं। यह देखने के लिए कि क्यों, स्टैनफोर्ड के एक अब-क्लासिक प्रयोग पर विचार करें,
00:05:31मनोवैज्ञानिक मार्क लेपर ने प्रीस्कूलर बच्चों का अध्ययन किया जो चित्र बनाना पसंद करते थे, और उन्होंने उन्हें तीन समूहों में विभाजित किया।
00:05:37पहला 'अपेक्षित पुरस्कार' समूह था। इन बच्चों को पहले ही बता दिया गया था: 'यदि आप चित्र बनाते हैं, तो आपको एक पुरस्कार मिलेगा।'
00:05:43दूसरा 'अप्रत्याशित पुरस्कार' समूह था। उन्हें बस चित्र बनाने के लिए कहा गया और केवल उनके खत्म करने के बाद
00:05:50उन्हें पुरस्कार मिला। तीसरा 'कोई पुरस्कार नहीं' समूह था। उन्होंने बिना किसी वादे और बिना किसी इनाम के चित्र बनाए।
00:05:56दो सप्ताह बाद, 'फ्री प्ले' के दौरान शोधकर्ताओं ने देखा कि क्या हुआ। अप्रत्याशित पुरस्कार और
00:06:02बिना पुरस्कार वाले बच्चों ने पहले की तरह ही आनंद के साथ चित्र बनाना जारी रखा। लेकिन अपेक्षित पुरस्कार वाले बच्चे,
00:06:10जिन्होंने इनाम पाने के लिए चित्र बनाया था, उन्होंने रुचि खो दी। उन्होंने चित्र बनाने में बहुत कम समय बिताया। केवल
00:06:19एक चीज ने प्रेरणा को मार दिया: पहले से पता होना कि इनाम मिलेगा। जब चित्र बनाना कुछ ऐसा बन गया जो वे
00:06:26कुछ और पाने के लिए करते थे, तो यह वह चीज नहीं रही जो वे इसलिए करते थे क्योंकि उन्हें यह पसंद था। अब यह कार्यस्थल में मुश्किल हो सकता है।
00:06:31मुआवजे के लिए कोई सही नुस्खा नहीं है और अंतर्दृष्टि तीन का मतलब यह नहीं है कि हर किसी को समान भुगतान किया जाना चाहिए।
00:06:37कुछ लोग अधिक योगदान करते हैं और इसलिए उन्हें अधिक भुगतान किया जाना चाहिए। और इसका मतलब यह नहीं है
00:06:41कि परिवर्तनीय मुआवजा बुरा है, लेकिन इसे सरल, गेम (trick) करने में कठिन और ऐसे परिणामों से जुड़ा होना चाहिए जो
00:06:47मायने रखते हैं। जब पुरस्कार अत्यधिक जटिल या पेचीदा हो जाते हैं, तो वे प्रेरित करना बंद कर देते हैं और व्यवहार को विकृत करना शुरू कर देते हैं।
00:06:53अब चलते हैं कि बेहतर क्या काम करता है। अंतर्दृष्टि संख्या चार: स्वायत्तता (autonomy) प्रेरणा का शुरुआती बिंदु है।
00:06:58एक बार जब लोगों को निष्पक्ष रूप से भुगतान किया जाता है, तो कुछ और भी अधिक मायने रखता है: स्वायत्तता। स्वायत्तता जीवन और काम पर
00:07:05कुछ नियंत्रण रखने की क्षमता है। और यह कोई दिखावटी महसूस-अच्छा करने वाला विचार नहीं है; शोध दिखाता है
00:07:12कि अधिक स्वायत्तता प्रदान करने वाले संगठन अक्सर नियंत्रण-उन्मुख फर्मों से बेहतर प्रदर्शन करते हैं, कभी-कभी
00:07:18नाटकीय रूप से। स्वायत्तता का मतलब अलगाव नहीं है, इसका मतलब अराजकता नहीं है। शायद स्वायत्तता को समझने का सबसे अच्छा तरीका
00:07:23इसके विपरीत - 'नियंत्रण' - के बारे में सोचना है। नियंत्रण के प्रति मनुष्यों की केवल दो प्रतिक्रियाएँ होती हैं: वे अनुपालन करते हैं
00:07:32या वे विरोध करते हैं। लेकिन हम काम पर या स्कूल में शुद्ध अनुपालन नहीं चाहते और हम विरोध भी नहीं चाहते। हम
00:07:39जुड़ाव (engagement) चाहते हैं। और जिस तरह से लोग जुड़ते हैं, जिस तरह से आप जुड़ते हैं, वह अपने दम पर आगे बढ़ना है।
00:07:48किताब के सबसे अधिक रेखांकित किए गए अनुभागों में से एक वह हिस्सा है जहाँ मैं स्वायत्तता को चार घटकों में तोड़ता हूँ: चार 'टी' (T's) - कार्य (Task),
00:07:55समय (Time), तकनीक (Technique) और टीम (Team)। लोगों को इनमें से किसी एक पर भी स्वायत्तता दें
00:08:02और प्रेरणा बढ़ती है। रिमोट वर्क के बारे में सोचें: दशकों तक मालिकों ने कहा कि यह संभव नहीं था,
00:08:08कि लोग इतनी स्वायत्तता नहीं संभाल सकते। फिर कोविड ने एक बड़ा विश्वव्यापी प्रयोग मजबूर कर दिया। क्या
00:08:16हुआ? पता चला कि लोग - दुनिया भर में सचमुच लाखों लोग - स्वायत्तता को बिल्कुल ठीक से संभाल सकते थे।
00:08:23स्वायत्तता जवाबदेही का विपरीत नहीं है; प्रतिभाशाली लोगों के लिए यह जवाबदेही का मार्ग है,
00:08:29क्योंकि नियंत्रण अनुपालन प्राप्त करता है, स्वायत्तता प्रतिबद्धता प्राप्त करती है। यहाँ किताब से एक उपाय है:
00:08:36एक 'स्वायत्तता ऑडिट' का प्रयास करें; चार 'टी' - कार्य, समय, तकनीक और टीम - में से प्रत्येक पर खुद को एक से दस तक रेट करें। सबसे
00:08:43कम स्कोर वह जगह है जहाँ आपकी प्रेरणा लीक हो रही हो सकती है। स्वायत्तता लोगों को शुरू कराती है, लेकिन कुछ और
00:08:47यह निर्धारित करता है कि क्या वे इसके साथ टिके रहेंगे। अंतर्दृष्टि संख्या पाँच: निपुणता (mastery) वह है जो लोगों को चलते रहने के लिए प्रेरित करती है। स्वायत्तता मदद करती है
00:08:53लोगों को शुरू करने में, निपुणता वह है जो उन्हें टिके रहने में मदद करती है। हार्वर्ड की टेरेसा अमाबाइल ने पाया है कि
00:08:59काम पर सबसे बड़ा दैनिक प्रेरक सार्थक काम में प्रगति करना है। जब हम आगे बढ़ते हैं, जब हम
00:09:05बेहतर होते हैं, जब हम सुधार देखते हैं, तो वह स्वाभाविक रूप से प्रेरक होता है। लेकिन निपुणता आसान नहीं है; यह तीन नियमों का पालन करती है जो
00:09:12मैंने किताब में लिखे हैं। पहला: निपुणता एक मानसिकता है; ग्रोथ माइंडसेट पर कैरल ड्वेक का शोध दिखाता है कि
00:09:18यह विश्वास करना कि आप सुधार कर सकते हैं, वही है जो सुधार होने देता है। दूसरा: निपुणता एक दर्द है; इसमें वह शामिल है जिसे एक
00:09:25समाजशास्त्री 'उत्कृष्टता की सांसारिकता' (mundanity of excellence) कहते हैं - उपस्थित होना, अभ्यास करना, संघर्ष करना, दोहराना। तीसरा: निपुणता
00:09:35एक अनंतस्पर्शी (asymptote) है; आप इसके करीब पहुँच सकते हैं लेकिन पूरी तरह से नहीं पहुँच सकते। यह निराशाजनक है, लेकिन यही इसे
00:09:41निपुणता के रूप में सम्मोहक बनाता है। जैसा कि बास्केटबॉल के दिग्गज जूलियस इरविंग ने एक बार कहा था: 'एक पेशेवर होना उन चीजों को करना है जो
00:09:48आप करना पसंद करते हैं, उन दिनों जब आपका उन्हें करने का मन नहीं होता।' यहाँ निपुणता पर एक उपाय है: प्रत्येक दिन के अंत में,
00:09:54उस दिन आपके द्वारा की गई प्रगति के तीन तरीकों को सूचीबद्ध करने के लिए 60 सेकंड लें, चाहे वह कितना भी छोटा क्यों न हो। प्रगति देखना गति (momentum) बनाता है,
00:09:59और गति निपुणता को ईंधन देती है। और यहाँ तक कि प्रगति भी पर्याप्त नहीं है यदि काम अर्थहीन लगता है। अंतर्दृष्टि
00:10:06संख्या छह: उद्देश्य (purpose) प्रदर्शन को बदलता है। स्वायत्तता दिशा देती है, निपुणता गति प्रदान करती है, उद्देश्य
00:10:14अर्थ की आपूर्ति करता है। उद्देश्य वह भावना है कि हम जो कर रहे हैं वह खुद से परे मायने रखता है; शायद यह किसी टीम के साथी
00:10:20या ग्राहक की मदद करता है, शायद यह जलवायु परिवर्तन, या भूख, या कानून के शासन और लोकतांत्रिक मानदंडों के क्षरण जैसी बड़ी समस्याओं
00:10:25से निपटने में मदद करता है। उद्देश्य को भव्य होने की आवश्यकता नहीं है, बस इसे वास्तविक होने की आवश्यकता है। हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के शोधकर्ताओं ने
00:10:31एक कैफेटेरिया की पिछली रसोई में काम करने वाले रसोइयों का अध्ययन किया; वे लोग जो कभी
00:10:35अपना भोजन खाने वाले ग्राहकों को नहीं देखते थे। फिर शोधकर्ताओं ने एक साधारण आईपैड स्थापित किया जिसने रसोइयों को
00:10:40उन लोगों को देखने की अनुमति दी जिनके लिए वे खाना बना रहे थे। कुछ और नहीं बदला, वही वेतन, वही घंटे, वही व्यंजन, लेकिन ग्राहकों की
00:10:45भोजन के साथ संतुष्टि 10 प्रतिशत बढ़ गई। क्यों? क्योंकि रसोइयों को अब समझ में आ गया था कि वे क्यों
00:10:51खाना बना रहे थे। उद्देश्य काम को आसान नहीं बनाता, यह काम को मायने रखने वाला बनाता है। और जब काम मायने रखता है, तो लोग इसे
00:10:59बेहतर तरीके से करते हैं। आपके लिए एक और उपाय: अगली बार जब आप या कोई सहकर्मी अटक जाए, तो यह न पूछें कि कार्य कैसे करना है
00:11:04 - रिपोर्ट लिखना, बैठक करना, किसी आपूर्तिकर्ता के साथ निपटना - पूछें कि आप पहली बार में ऐसा क्यों कर रहे हैं। प्रदर्शन
00:11:11तब बेहतर होता है जब लोग अपने सामने के काम को उन लोगों से जोड़ते हैं जिनकी यह सेवा करता है। इन सबको एक साथ रखें,
00:11:16और प्रेरणा हमारे द्वारा माने गए से बहुत अलग दिखना शुरू हो जाती है। अंतर्दृष्टि संख्या सात: आप प्रेरणा स्थापित
00:11:23नहीं करते, आप इसके लिए स्थितियाँ बनाते हैं। लंबे समय से हमारे पास यह उल्टा है; हमने माना है कि प्रेरणा
00:11:29कुछ ऐसा है जिसे प्रबंधक, शिक्षक और माता-पिता बाहर से लागू करते हैं। लेकिन जब मैंने 'ड्राइव' लिखते समय एडवर्ड देसी से बात की,
00:11:34तो उन्होंने कुछ ऐसा कहा जो मेरे साथ अटक गया। उन्होंने कहा कि हमें इस विचार से आगे बढ़ना होगा कि प्रेरणा
00:11:40कुछ ऐसा है जो हम लोगों के साथ करते हैं, और इसके बजाय यह समझना होगा कि यह कुछ ऐसा है जो लोग खुद के लिए करते हैं। तो यहाँ
00:11:47असली फॉर्मूला है: लोगों को अच्छी तरह भुगतान करें, उन्हें स्वायत्तता दें, उन्हें निपुणता हासिल करने में मदद करें, उनके काम को
00:11:53एक उद्देश्य से जोड़ें। गाजर और छड़ी उपकरण हैं; स्वायत्तता, निपुणता और उद्देश्य
00:11:59जरूरतें हैं। उनकी अनदेखी करें और प्रेरणा खत्म हो जाती है, उनका समर्थन करें और प्रेरणा अपने आप सामने आती है, जो
00:12:06हमें वास्तविक उपाय तक लाता है। मुझे इसे घर ले जाने दें: ड्राइव में तर्क केवल यह नहीं है कि गाजर और छड़ी त्रुटिपूर्ण हैं,
00:12:13यह है कि विज्ञान जो जानता है और संगठन जो करते हैं, उसके बीच एक दुखद बेमेल है। हम, आप और
00:12:20मैं, साथी मनुष्य, निष्क्रिय जीव नहीं हैं जो उकसाए जाने की प्रतीक्षा कर रहे हैं; हम गाजर का पीछा करने वाले गधे नहीं हैं।
00:12:27हम स्वायत्त होने के लिए पैदा हुए हैं, निपुणता की तलाश करने के लिए, उद्देश्य के लिए तरसने के लिए। तो यहाँ आपके लिए इस सप्ताह करने के लिए तीन चुनौतियाँ हैं:
00:12:32एक: काम से एक 'यदि-तो' पुरस्कार हटाएँ जिसे वास्तविक सोच और रचनात्मकता की आवश्यकता होती है।
00:12:39दो: अपने लिए या किसी और के लिए चार 'टी' में से किसी एक पर स्वायत्तता बढ़ाएँ। और तीन: एक ईमानदार
00:12:46सवाल पूछें: 'यह वास्तव में मायने क्यों रखता है?' यहाँ बताया गया है कि मैं किताब कैसे बंद करता हूँ: हम जानते हैं कि हमारे जीवन के सबसे
00:12:53समृद्ध अनुभव तब नहीं होते जब हम दूसरों से पुष्टि (validation) के लिए चिल्ला रहे होते हैं, बल्कि तब होते हैं जब हम अपनी आवाज सुन रहे होते हैं,
00:12:58कुछ ऐसा कर रहे होते हैं जो मायने रखता है, इसे अच्छी तरह से कर रहे होते हैं, और खुद से बड़े कारण की सेवा में कर रहे होते हैं।
00:13:04वह न केवल 'ड्राइव' का वादा है, यह काम करने का एक बेहतर तरीका है और जीने का एक बेहतर तरीका है।